Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Интервью

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Мясоедов Сергей Павлович

первый проректор Российской Академии Государственной Службы при Президенте РФ, д. соц.н., профессор

Российская модель управления… Как она развивается, и как влияют на нее процессы происходящие в государстве? К чему, в итоге, приводят заблуждения отечественных руководителей организаций любой сферы, в том числе и образовательной? К чему стремиться управленцам в условиях постиндустриального общества?

«Директор школы» №1, 2013. Записано 18.10.2011

 

«Сила выдающихся управленцев от образования – в их учениках …»

Какие поведенческие характеристики исполнителя и управленца Вы бы обозначили сегодня  в российских компаниях любого профиля?

Ключевая особенность большинства российских руководителей самого различного уровня – авторитаризм и патернализм. Это — особенности управленческого стиля, которые в условиях постиндустриальной экономики, к которой мы пытаемся перейти, в большинстве случаем деструктивны. Авторитаризм и патернализм, согласно теории жизненного цикла организации, могут весьма неплохо работать в периоды кризисов и коренной организационной реструктуризации. Но они обычно дают сбои в периоды спокойного развития, когда требуется привлечь к активной деятельности ввести в команду молодых иноваторов, создать новые, прорывные направления и т.п. То есть в случаях, когда надо делегировать полномочия по принятию решений «вниз», поддержать инициативу, создать атмосферу для самостоятельных «стартапов».

Именно с этой особенностью – способностью сконцентрировать крупные ресурсы для скачка или прорыва и равной неспособностью отладить систему мотивации для развития талантов, творчества изобретателей, молодых нестандартно мыслящих ученых, педагогов, бизнесменов в периоды покойного развития, — связаны в нашей стране исторически повторяющиеся по большим циклам Кондратьева «догоняющие» скачки развития. Начиная с Петра Великого и заканчивая индустриализацией. 

Стремление к авторитарному и патерналистскому стилю управления в организациях и компаниях опирается на особенности национальной психологии и ценностной системы, на которую людей программирует общество. В подсознании большинства людей нашей страны, хороший руководитель – это своего рода «отец родной», а не первый среди равных, как в германской и англо-саксонской группе стран. У хорошего  «отца» – незыблемый авторитет. Он имеет право жестко требовать и наказывать. Но, одновременно, он обязан заботиться о своих детях, прощать им маленькие шалости, поддерживать слабых, но «своих» и т.д.

Сильная черта этой модели управления – способность сплотиться в период трудностей и «прорваться». Основной слабостью корпоративной модели культуры «семья» является то, что «когда отец в доме», дети не  берут, на себя ответственности за серьезные проекты и решения. И, не хотят действовать самостоятельно. Проблема выделения из семьи в самостоятельный полет молодого и жизнеспособного человека  – проблема всегда очень трудная. И, следовательно, самостоятельные молодые руководители либо принимают правила игры и становятся инициативными исполнителями, либо вынуждены через конфликт покидать организацию (переходить в другую компанию, другой исследовательский институт, уезжать за рубеж и т.д.).

Как известно, человек не рождается с определенной национальной ментальностью и сложившейся системой ценностных ориентиров. Система ценностей задается и программируется обществом на трех этапах социального формирования личности: на уровне семьи, «школы» (имеется в виду весь процесс обучения в течение жизни) и работы.Именно на этих трех этапах социального программирования личности в наше подсознание закладываются принятая в обществе система ценностных координат. То, есть понимания того, «что такое хорошо и что такое плохо».  С этой точки зрения, известное стихотворение В. Маяковского – это частный пример социального программирования молодой личности на принятую систему ценностей.

Изучением систем ценностей, принятых в различных деловых культурах, занимается специальный раздел науки – «кросс культурный менеджмент»(Для тех, кто серьезно занимается наукой, отметим, что, по сути, кросс культурный менеджмент – это прикладная, практико-ориентированная часть социальной антропологии). Путем социальных опросов и исследований кросс культурный менеджмент фиксирует отношение различных национальных культур на так называемой «шкале ценностей» – условной прямой, разбитой на деления от нуля до 100 процентов.

По абсолютному большинству ценностных замеров российская система ценностей располагается между 40 и 60%. То есть в середине ценностной шкалы. Это упрощает перепрограммирование на другую систему координат. Что, вообще говоря, наглядно иллюстрирует так называемую двойственность или дуализм русской души, способной к морально-нравственным колебаниям, вплоть до смены ценностного вектора.

Однако по одному из параметров замеры показывают 85-87% по стобальной шкале. То есть сильную ориентацию на одно направление. Этот параметр в кросс культурном менеджменте называется «дистанция власти» (powerdistance). Сразу отметим, что дистанция власти –  это психологическая, а не политологическая характеристика.

Что понимается под дистанцией власти? Это тот уровень разрыва во власти в организации обществе, который большинство членов общества подсознательно считают нормальным и при котором ощущают подсознательный комфорт. Иначе говоря, нам подсознательно комфортно жить в обществе или работать в компании с демократичным мягким руководителем,  в организации, где руководитель со всеми советуется, или нам подсознательно комфортнее, когда руководитель сильный, волевой, принимает решения самостоятельно. И не страшно, если он забыл с нами посоветоваться. И не важно, что властная вертикаль в компании весьма высока и приходится тратить огромное количество усилий на преодоление бюрократических барьеров. Зато руководитель не боится ответственности, он тверд, как сталь или алмаз, может жестко наказать, но и щедро наградить. Такое отношение к руководителю свидетельство высокой «дистанции власти», т.е. подсознательного ощущения, что именно такой порядок вещей нормален и при нем привычно и комфортно.

Опросы общественного мнения показывают, что популярность в обществе руководителей демократов и реформаторов (Хрущев, Горбачев) крайне низка. Они были и остаются предметом презрительных шуток и анекдотов. Одновременно тиранические личности от Ивана Грозного до Сталина неизменно находят широкий круг поклонников. И это также индикатор высокой дистанции власти.

В обращениях к руководству страны часто приходится слышать вопрос: «Когда вы наведете порядок? Когда накажете?». И очень редко слышится вопрос: Когда будет больше демократии?».

Я далек от того, чтобы утверждать, что подобное поведение и подобная система ценностей правильны или не правильны. Хорошие или плохие. Как специалист по кросс культурному менеджменту я лишь утверждаю, что это типично, что это особенность нашей национальной поведенческой культуры. И, повторяю кредо кросс культурного менеджмента: «Плохих культур не бывает. Культуры просто бывают разные».

А вот с точки зрения эффективности моделей управления я должен констатировать, что выстраиваемые в такой системе ценностных координат управленческие модели в условиях постиндустриального общества обычно неэффективны. А предприятия и компании, управляемые на основе таких моделей обычно не достаточно гибкие, ресурсно затратные, не адаптивные к внедрению новшеств и изобретений. И сильно проигрывают по уровняю производительности труда в сравнении с мировым рынком.

Можно ли перепрограммировать общество на другую систему ценностей?

Это происходит само собой. С каждой сменой поколений система ценностных координат меняется. И те же самые ценности оказываются на ценностной шкале в ином месте. Процесс смены ценностей всегда длителен. Если вы помните, библейский Моисей водил свой народ по пустыне 40 лет, ожидая, когда умрет последний из людей воспитанный в рабстве. То есть, ожидая, когда полностью сменится поколение. Все попытки кардинально ускорить этот процесс с использованием властной вертикали выливались в итоге в крайне жестокие и вредные социальные эксперименты. Так было в нашей стране, когда через чистки 30-х годов в ударном темпе менялось одно поколение руководителей на другое. Так было в Китае во времена «культурной революции». Так было в Камбодже….

Вообще «культурная революция» это не только и не столько ликвидация неграмотности, как мы ее привыкли трактовать. С точки зрения ликвидации неграмотности то, что было сделано в нашей стране в первой трети прошлого века заслуживает уважения и восхищения. Культурная революция – это перепрограммирование общества на другую систему ценностей. 

В нашей стране этот процесс эволюционно и не очень заметно идет уже около 20 лет. Следовательно, мы в середине пути. Одна из любопытных особенностей всех переходных обществ, где реформы начались около 20 лет назад, это то, что большинство людей – включая и меня и тех, кто знакомится с моими рассуждениями – имеют в подсознании целый ряд парных взаимоисключающих друг-друга ценностей. Причем их противоречивости мы не замечаем. Поскольку программировались на их восприятие в разные временные периоды. О чем идет речь? Приведу один пример. Недавно проведенный социологический опрос 1000 респондентов, проживающих в городах «миллионниках»  России, содержал, среди прочего, два вопроса. Вопрос первый: «Что вы думаете об эффективности и профессионализме нынешней системы государственного управления?» Большинство ответов были, мягко скажем, весьма критичными. Респонденты заявляли о неэффективности, непрофессионализме, волоките, коррупционности и т.д. Второй вопрос касался системы образования и звучал так: «Нынешняя система образования вызывает нарекания во многих слоях общества. Что вы предлагаете сделать, чтобы эту систему улучшить». Большинство респондентов в разной форме высказало одну и ту же мысль: «Нужно, чтобы государство более плотно занялось образованием, взяло его под более жесткий контроль».

Итак, в ответе на первый вопрос респонденты утверждали, что в нынешних условиях государственное вмешательство неэффективно, непрофессионально и связано с коррупцией. А в ответе на второй вопрос предлагали усилив это «неэффективное, непрофессиональное и коррупционно емкое вмешательство, улучшить ситуацию в образовании. Я далек от того, чтобы в рамках этой статьи вставать на ту или иную позицию по поводу пользы и вреда усиления государственного регулирования в образовании. Все на что я хочу обратить внимание, как специалист по кросс культурному менеджменту, это, во-первых, на то, что первое утверждение (первая ценность, понимание того что хорошо и что плохо) противоречило второму утверждению. И что респонденты этого не чувствовали и не замечали. Во-вторых, на то, что решение проблемы в ответе на второй вопрос включало призыв к ужесточению централизованного регулирования и централизованного наведению порядка. Что является производным от запрограммированности на высокую дистанцию власти.

Можно ли сознательно воздействовать на процесс программирования без применения экстремальных мер по смене одного поколения другим? Конечно можно. Вся система образования и воспитания в любой национальной культуре ориентируется на это. Вся система – в прежние времена – столь активной идеологической и пропагандистской деятельности была нацелена на это.

Известны отличия в системе ценностей в странах с низкой дистанцией власти (это, в первую очередь, страны Северной Европы и Скандинавии) и в странах с высокой дистанцией власти, к которым относятся большинство азиатских и африканских государств. Известны отличия в программировании на эти системы ценностей на уровне семьи, школы и работы. Именно на формирования иной системы ценностей, необходимой для более эффективного управления и командной работы в современных условиях, рассчитаны многочисленные тренинги по организационному развитию, которые практикуют все ведущие бизнес школы мира, тренинговые центры и корпоративные университеты в компаниях.

Сложнее на уровне семьи. Так, в странах с низкой дистанцией власти семья ориентирует ребенка на самостоятельность, на формирование собственного мнения, которое не обязательно должно совпадать с мнением других, на инициативность. В странах с высокой дистанцией власти эти ценности тоже признаются, но акцент делается на развитие у детей послушания, способности встроиться в иерархию, где мнение дедушки и бабушки, даже если они явно зовут в прошлое, весит больше. Поскольку они старше, что предопределяет наличие у них больших прав в рамках сравнительно высокой семейной иерархичности. Аналогичные сравнения можно сделать и по школе. Для тех, кто заинтересуется, я рекомендую почитать в Википедии описание четырехфакторной модели культуры Герта Хофстеде, обратив особое внимание на параметры «дистанция власти» и «избегание неопределенности». Голландский ученый писал на основе обследования 115 тысяч респондентов из 75 стран. Поэтому его выводы, во всяком случае, заслуживают внимания.

Можно ли применять подходы   Ф. Тейлора в образовательных организациях?

Что из себя представляют методы ФредерикаТэйлора? В свое время Ленин назвал систему Тэйлора «научной системой выжимания пота», но это сильно идеологизированная формулировка. Формулировка, нацеленная на борьбу против присвоения прибавочной стоимости.

Система Тэйлора  – это хронометраж рабочих операций и оптимизация деятельности на рабочем месте. Развитием того, что делал Тейлор в начале прошлого века является современная японская система лин-менеджмента ( Lean Management ). Система оптимизации процессов и жесткого учета, которую с успехом практикуют ведущие японские компании. И которая за последние годы приобрела в России на рыночно-ориентированных предприятиях большую популярность. Ее внедрение, скажем на КАМАЗе, дало результат близкий к чуду. Завод, который пятилетие назад буквально лежал в разрухе, сияет чистотой и порядком. Там теперь чистота, движение конвейера по минутам, поставка деталей по минутам, все «разложено по полочкам»…

И хотя скачек в производительности труда, который принес лин-менеджмент вызвал необходимость больше и интенсивнее работать, ощущение того, что это на пользу большому и хорошему делу и дает приличные заработки обусловили повышение настроения людей. Иными словами, для любых конвейерных, сравнительно несложных, повторяемых, систематизируемых операций осовремененная модель Тэйлора, так сказать, тейлоризм «с человеческим лицом», идеальна. Она обеспечивает скачек производительности на уровне исполнителей, иногда на уровне линейных менеджеров.

Однако, если  с уровня исполнителей стандартных операций и линейных менеджеров, обеспечивающих стандартные операции, вы подниметесь выше – на уровень среднего и то-менеджмента, применимость системы Тейлора будет быстро падать.  Здесь начинается творческая работа. Которая плохо поддается стандартизации и нуждается в другой системе мотивации.

Можно ли применять подходы Тэйлора, как и лин-менеджмента, в  образовательных организациях?

При организации труда обеспечивающего персонала, как то:  уборщиц, дворников, машинисток, слесарей, т.е. все тех, кто обслуживает школу – можно и нужно. Но что касается труда преподавателей, лучше не надо. Там, где начинается творчество, система Тейлора работает плохо. А труд хорошего педагога – это творчество от начала до конца. Люди – не конвейер, каждый  школьный класс индивидуален. Если мы унифицируем этот процесс,  мы получим на выходе среднюю серость.

Модель советского индустриального образования, к слову, учитывала систему Тейлора. И для своего времени была прорывной, поскольку тогда в стране шла индустриальная революция.Тогда нужно было массово подготовить через сеть профтехучилищ рабочих для предприятий, тогда нужны были инженеры способные решать  конкретные задачи в рамках индустриального развития.

А сегодня мир идет в постиндустриальное развитие, и попытка возродить постиндустриальную модель – это попытка вернуться назад. В то время может  сахар был слаще, и солнце ярче, поскольку мы были моложе, но назад не вернешься, да и возвращаться назад значит – консервировать нашу отсталость.   Все ведущие страны мира выносят тяжелую, экологическигрязную промышленность, за пределы национальных границ в развивающиеся страны.

А сами развивают наиболее передовые области, связанные с электроникой, с компьютерными технологиями, а также  широкую серу инновационных исследований и сферу услуг. Для этих нужд индустриальная модель образования подходит очень плохо, потому что инновации невозможно стандартизировать. Инновация – это слом стандарта. Вы можете наметить пятилетние развитие российской электронной промышленности, три года согласовывать план, инновационные программы, «выбить» миллиарды денег и начать их осваивать. А в это время очередной Стивен Джобс в гараже сделает открытие, которое перевернет представление потребителей о том, что такое современная электроника на 180 градусов! И вы будете двигаться по старому пути в течение очередной пятилетки, затрачивая человеческие и прочие ресурсы в никуда, а в это время мир будет идти совсем в другую сторону. Сейчас требуются другие модели, про которые говорят «индивидуальные траектории развития», «индивидуализация программ», «нестандартные методы», «развивающие методы»… Мы должны научить людей думать, искать информацию и создавать нужные в данный момент проектные знания. А это существенно сложнее, чем воспитывать хороших, «средний-плюс» уровень, инженеров для индустриального предприятия.

Российское образование является на ваш взгляд поставщиком эффективных управленческих кадров?

Российское образование учится тому, чтобы  стать поставщиком эффективных управленческих кадров. На сегодняшний день оно таковым поставщиком не является, ибо эффективность управления определяется достаточно просто: если мы чем-то управляем эффективно, значит, наша продукция должна иметь мировую конкурентоспособность.

Не национальную, а именно мировую! Ниже планку опускать не получается.

Как известно, даже наша национальная гордость – МГУ  – в мировом рейтинге вузов в этом году оказалась на 200-м месте. И мы можем сколько угодно говорить, что к нам плохо относятся, что мы самобытные, что у  нас другие критерии – это все от лукавого! Как говорил персонаж «Мастера и Маргариты»:- «Хорошая осетрина бывает только первой свежести. Первая – она же и последняя». Потому что мы либо конкурентоспособны, либо нет.

Рынок оценивает это так: конкурентоспособность мирового уровня и производительность труда мирового уровня. По среднему уровню производительности труда наша страна отстает от мировых лидеров примерно в пять раз! Вот индикатор степени отставания уровня управленческой подготовки и управленческого корпуса в мире.

Ваш совет управленцам: к чему им стремиться в своей работе?

С моей точки зрения, управленцам, особенно в образовании надо искать интересных людей. Среди молодежи. Не боятся поручать молодежи больше задач, «тянуть» молодежь в средние школы.

Все исторические прорывы начинали молодые. Бил Гейтс и Стивен Джобс, на которых сейчас «молится» молодежь, совершали основные изобретения, не закончив университета. У них были молодые «незашоренные» мозги, масса энергии и отсутствие боязни. Они просто не знали, что то, что они делают невозможно. Поэтому  у них получилось.

Задача управленцев от образования – отобрать самых способных из молодежи, научить их тому, что они сами умеют.  Научить талантливую молодежь самостоятельно учиться и расти. Чтобы узнать и сделать то, что мы не умеем. Сила выдающихся управленцев от образования – в их учениках. Успех учеников – это самый весомый показатель качества их работы.

Интервью провела Е. Терешатова.

   
 
 
 

18.10.2011  |  Просмотров: 5596  |  Комментариев: 1

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 

"Задача управленцев от образования – отобрать самых способных из молодежи, научить их тому, что они сами умеют. Научить талантливую молодежь самостоятельно учиться и расти." ______________ Так вот почему бы этому не научить ВСЕХ выпускников школ? Самостоятельно учиться? Это отсутствующий навык у выпускников в основном. Единицы научились это делать сами, иногда даже вопреки школе... Может это главное, чему школа должна научить?

 Пешков Игорь Алексеевич   17.11.2011 в 23:57

 


 

Новые интервью

Мокринский Михаил Геннадьевич

директор Международной школы «Летово»

Цандекиди Александр

генеральный директор компании «Музенидис Тревел»

Филонович Сергей Ростиславович

профессор, декан Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ

Поливанова Катерина Николаевна

профессор, доктор психологических наук, директором Центра исследований современного детства НИУ ВШЭ

Ленская Елена Анатольевна

декан факультета менеджмента в сфере образования Московской высшей школы социальных и экономических наук, кандидат педагогических наук

 


 

Самые популярные интервью

Волков Сергей Владимирович

учитель русского языка и литературы ГОУ ЦО № 57 г. Москвы, член Комиссии по развитию образования Общественной палаты РФ.

Ковалева Татьяна Михайловна

президент МОО «Межрегиональная тьюторская ассоциация», д.п.н., профессор кафедры педагогики МПГУ, руководитель тьюторской магистратуры

Рачевский Ефим Лазаревич

директор центра образования №548 «Царицыно», Народный учитель России, член комиссии Общественной палаты РФ по развитию образования

Ямбург Евгений Александрович

директор ЦО №109, г. Москва

Шимутина Елена Николаевна

Директор Института развития государственно-общественного управления образованием

 


 

Самые обсуждаемые интервью

Волков Сергей Владимирович

учитель русского языка и литературы ГОУ ЦО № 57 г. Москвы, член Комиссии по развитию образования Общественной палаты РФ.

Ямбург Евгений Александрович

директор ЦО №109, г. Москва

Поздяев Евгений Евгеньевич

Руководитель школы «Опыт нового поколения», автор игровых программ

Бунимович Евгений Абрамович

Уполномоченный по правам ребенка в г. Москве, Заслуженный учитель РФ

Иноземцев Владислав Леонидович

доктор экономических наук, директор Центра исследований постиндустриального общества

 


 

Все интервью пофамильно

Поздяев Евгений Евгеньевич

Руководитель школы «Опыт нового поколения», автор игровых программ

Аверкин Владимир Николаевич

Председатель Комитета образования, науки и молодежной политики Новгородской области

Адамский Александр Изотович

научный руководитель института проблем образовательной политики «Эврика», кандидат педагогических наук

Архангельский Александр Николаевич

телеведущий, писатель, ординарный профессор факультета коммуникаций, медиа и дизайна НИУ ВШЭ

Болотов Виктор Александрович

вице-президент Российской академии образования

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.