Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Термодинамика и школа

Ушаков Константин Михайлович, Доктор педагогических наук, профессор АПКиППРО, главный редактор журнала «Директор школы»

Существует некоторый общий закон (следствие второго начала термодинамики), который гласит, что в замкнутой системе беспорядок и хаос, возрастает...и в этом состоянии беспорядка и хаоса система деградирует, распадается...так постепенно деградирует изолированная в силу каких-то обстоятельств школа...

Те из читателей, которые имеют естественнонаучное образование, наверное, помнят понятие «энтропия» — меру беспорядка, хаоса в замкнутой системе. Существует некоторый общий закон (следствие второго начала термодинамики), который гласит, что в замкнутой системе энтропия, то есть беспорядок и хаос, возрастает (закон возрастания энтропии) до некоторого максимума, и в этом состоянии беспорядка и хаоса система может находиться сколь угодно долго, без всяких дальнейших изменений. Иначе говоря, система деградирует, распадается.

У этого закона есть применения не только в естественных науках. Почти все имеет неприятную тенденцию к разрушению. Все мы сталкиваемся с этим непрерывно в ежедневной жизни. Дом, к которому мы в течение какого-то времени не прикладывали руки, начинает разрушаться, сад, который несколько лет не знал заботы, приходит в запустение, машина, к которой вы год не подходили, почти наверняка не заведется и т.д. Значительная часть нашей жизни — это борьба с возрастанием энтропии, хаоса; мы пытаемся упорядочить окружающее пространство и нашу жизнь. Управленческая деятельность — не исключение, так как в определенных условиях организации тоже склонны к деградации.

 А что является исключением из правила, что не деградирует, что имеет шанс измениться не в сторону распада, а в сторону совершенствования? Ответ сегодня, кажется, есть — эволюционировать могут системы  открытые и сложные.

Открытость системы

Как уже говорилось, замкнутые  системы деградируют, будь то государство или организация. Так постепенно деградировал, разрушался СССР, когда был опущен «железный занавес», так постепенно деградирует изолированная в силу каких-то обстоятельств школа и поэтому таким благом, например, для сельских школ стал какой-никакой интернет.

Школа — это некоторая система, но если система замкнута, т.е. школа избегает внешних связей, кроме самых необходимых, игнорирует внешние влияния, то в системе нарастает энтропия: дезинтеграция, распад происходят сами по себе.

Например, к вам прибежал озабоченный или разгневанный родитель. Его можно терпеливо выслушать, дождавшись, когда он, наконец, выпустит пар и уйдет. А можно попробовать услышать и что-то в связи с этим сделать. В первом случае вы ведете себя как руководитель замкнутой системы, во-втором, (если после этого организация в чем-то начинает меняться) как открытой. С этой внешней «атакой» в вашу организацию приходит внешняя энергия, импульс, который может привести в движение организацию или ее части.

Быть открытой организацией означает испытывать постоянный дискомфорт в связи с необходимостью реагировать на самые разнообразные сигналы, которые приходят из внешней среды, иначе говоря, адаптироваться.  Это кстати не вызывает никакого восторга со стороны подчиненных, потому что им значительно комфортнее в стабильной ситуации, в которой выше ощущение защищенности.

Конечная стадия такой ситуации: каждый сам по себе выполняет свой профессиональный долг, как он это понимает, независимо от других, со временем все хуже и хуже.

При этом система будет открыта, если существует положительная обратная связь. Что это означает? Если большинство ваших взаимодействий с окружающим миром, руководством приводят к тому, что вы получаете поддержку или одобрение своих действий, то вы имеете положительную обратную связь и, как следствие, продолжаете начатую деятельность. Например, вы выиграли грант, конкурс, вас похвалили на совещании... Ведь многие в свое время выиграли миллион. Какое сильное впечатление это произвело на школьные коллективы, какие разнообразные организационные последствия в некоторых случаях имели место. Это пример положительной обратной связи. Отрицательная обратная связь имеет целью подавить определенную деятельность. Примеры вы без труда найдете сами. Если отрицательная обратная связь устойчивая, постоянная (вас всегда и за все ругают, вами недовольны), то организация рано или поздно становится закрытой системой.

Тут важно отметить, что определенная закрытость школы в условиях доминирующей отрицательной обратной связи удобна всем: директору она позволяет проводить самостоятельную внутреннюю политику, руководству удобно считать, что все в порядке (пока не рухнули стены), родители просто хотят верить, что их чадо учится в достойном учебном заведении, и они часто предпочитают держаться за эту иллюзию до последнего. К тому же открытость естественным образом предполагает достоверность информации и входит в противоречие с часто имеющей место имитацией деятельности.

Таким образом, преимущества открытости далеко не очевидны. И ожидать, что процесс может пойти легко, не приходится. Однако это условие является необходимым.

Сложность системы

Для того чтобы система (школа) эволюционировала (развивалась) необходимо, чтобы она была не только открытой, но и достаточно сложной. Организация, направленная на развитие, неизбежно должна иметь сложную внутреннюю структуру.  Внутренняя сложность дает шанс в борьбе против нарастания хаоса. Что означает внутренняя сложность?  Она обеспечивается наличием профессиональных эффективных (в том смысле, что они реально, а не на бумаге существуют) связей, групп с различными интересами и мнениями. Здесь очень важно слово «профессиональных», так как любая организация в социальном смысле достаточно сложна — всегда имеются группы, возникающие на основании личных симпатий, общих бытовых и семейных проблем и пр. В данном контексте я имею в виду сложность профессиональных взаимоотношений. Эти группы и связи могут быть формально зафиксированы, но могут быть и неформальными.

При каких условиях может существовать и поддерживаться структурная сложность? Во многом это определяется культурой организации, в которой должно доминировать уважение (толерантность), ориентация на разнообразие. Под уважением я понимаю такую систему отношений, при которой чужое мнение, отличное от моего, представляет для меня ценность и имеет право на существование. Это утверждение является покушением на бытующее сегодня мнение о том, что организация успешна, если она состоит из единомышленников. Этого на самом деле почти никогда не бывает, зато бывает спираль молчания, причина которой заключается в том, что люди не любят оказываться в меньшинстве и при этом публично высказывать мнения, которое как они предполагают, будет отлично от мнения большинства. Таким образом, устанавливается доминирование одной единственной точки зрения. 

Единомыслие в этом контексте — упрощение организации, а снижение ее сложности — путь к деградации. Для существования различных групп и мнений необходимо, чтобы существовала (по выражению А. Аузана) договороспособность (способность договариваться). Для этого нужно отказаться от иллюзии, что недоговороспособность (нежелание договариваться) есть проявление силы. К сожалению, иллюзия эта достаточно распространена: сильный не договаривается, он навязывает свое решение. Договариваться, учитывать иное мнение он будет в определенных условиях. Вот тут возникает признак демократии. Бенджамин Франклин дал замечательное определение. Он сказал: «Демократия — это договоренность о правилах поведения между хорошо вооруженными джентльменами». Переводя это на язык организации, можно сказать, что иное мнение должно быть достаточно защищено. А для этого нужны процедуры, которые поддерживали бы ценность разнообразия, ведь процедуры всегда поддерживают что-то или кого-то.

Сложность может поддерживаться искусственным путем, т.е вы создаете группы, объединения временные и постоянные, контролируете эффективность их деятельности. Другой путь — органическая сложность, когда группы и объединения людей возникают спонтанно, как реакция на внешние или внутренние условия.

Таким образом, сложность — второе условие, обеспечивающее эволюцию организации. При этом она дает возможность проявляться синергетическим эффектам, когда групповые усилия могут дать результат значительно больший, чем усилия отдельных членов. Можно предположить, что кризис в образовании, который мы сегодня имеем, носит в основном синергетический характер, который выражается в нашей, в среднем, невысокой способности объединяться ради какой-то цели.

Когда мы говорим о необходимости создавать «гражданское общество», если это не просто лозунг, мы говорим о необходимости его усложнения: появление активных групп с различными интересами и их влияние на условия нашей жизни. Если мы этого не сделаем, то будем обречены на жизнь в деградирующей стране, даже несмотря на ее открытость, потому, что это будет открытость в одну сторону — туда...

Значит ли это, что закрытые, простые организации не могут достичь успеха? Могут, но на коротком отрезке времени. Простые наблюдения за жизнью школы говорят, что все реально успешные организации крайне сложны по своему устройству. Мне как-то пришлось работать с группой руководителей и в промежутке между встречами я попросил выполнить домашнее задание: описать все возможные взаимодействия членов организации между собой. Для нескольких руководителей успешных школ 20 разрешенных страниц текста оказалось недостаточно.

Является ли открытость и сложность организации гарантией успеха? Необязательно. Но это резко повышает его вероятность.

Таким образом, если попробовать сформулировать актуальные управленческие задачи, то они звучат примерно так: открывать и усложнять.

 

 

   
 
 
 

08.12.2010  |  Просмотров: 5605  |  Комментариев: 3

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 

 

Константин Михайлович, я с удовольствием следил за Вашей мыслью, выводящей основную идею статьи. Но вот что меня беспокоит: так это некоторая упрощенность термина «сложные системы». Тезис «усложняйте» требует определенного векторного посыла, без которого он, частично дезориентирует выводы данной работы. Если рассматривать на примере школы данный тезис, то можно говорить о том, что бюрократизация и есть усложнение. Ярчайшие примеры мы видим при работе последовательно трех управлений: районных, муниципальных и региональных. Безусловно, усложнение и бюрократизация – разные контексты в рамках данной работы, но хотелось бы быть понятным: нужен вектор усложнения. И в этой связи, возникающий вопрос направления управленческих усилий (как оптимизирующих систему, так и помогающей снизить ее энтропийность), есть ключевой. На мой взгляд, необходимо выделить несколько направлений усложнений, которые помогают в степени снижения энтропийности образовательной системы: 1) наличие «здорового зерна раздора» - выраженного в органе здоровой критики, способном подниматься взглядом над ситуацией и объективно ее оценивать (и Вы об этом говорили); 2) наличие системы, отвечающей за стратегическое планирование собственно развития школы; 3) существование системы тактического реагирования как на внешние «раздражители», так и на внутренние несоответствия, установленные органом «критичности». Уверен, что можно определить еще часть направлений, и буду рад, если Вам это покажется интересным.

 Лапков Алексей Викторович   20.12.2010 в 14:15

 

Бюрократизация в этом контексте, на мой взгляд, это усложнение формальной структуры. Этот тип усложнения ведет к большей линейности процессов в организации, и снижает ее адаптационные возможности, а следовательно и вероятность эволюции в положительном направлении. При этом, понятно, что некоторый уровень бюрократии неизбежен и полезен. Другое дело, если развивается органическая сложность, например, на базе легализованных "ядер раздора", тут я с вами абсолютно согласен, спасибо

 Ушаков Константин Михайлович   20.12.2010 в 16:33

 

Уважаемый Константин Михайлович! Каждый номер журнала начинаю с прочтения Вашего послания директорам. Мысленно я всегда отвечаю Вам на него, но вот сесть и написать ответ- не получается. Но вот по поводу статьи «Термодинамика и школа», хоть и с опозданием, хотелось бы высказать свое мнение. Во-первых, я полностью согласна с формулировкой актуальных управленческих задач: открывать и усложнять. Уверенность в этом мне дают результаты научно-практической работы педагогического коллектива в этом направлении. Дело в том, на протяжении 3 лет, с 2006 года, гимназия участвовала в экспериментальной работе на региональном уровне по теме: «Повышение профессиональной компетентности педагогов посредством локальных и сетевых инновационных проектов», в рамках которой являлась одной из базовых школ для сетевого социально- образовательного проекта «Управление Открытой новой школой в социально-образовательном пространстве крупного промышленного Региона Сибири» под руководством академика В.И.Загвязинского. Под Открытой Новой школой нами понимается образовательное учреждение, в котором значительная часть образовательного процесса целенаправленно вынесена из стен школы либо осуществляется в школе силами учреждений дополнительного и профессионального образования, предприятий и организаций, а также государственных и социальных институтов различного ведомственного подчинения. При этом школа берёт на себя роль ресурсного центра, в котором:  реализуется и формируется социальный заказ определённой категории учащихся и их родителей; > внедрены в образовательный процесс прогрессивные образовательные технологии: дискуссионная, модерационная, блочно-модульная, проектная; > созданы условия для рефлексии самореализации школьников, педагогов и родителей за счёт расширения ролевого диапазона личности, инициирования её социальной активности и формирования социально-познавательной ориентации. Открытая Новая школа обеспечит социальную успешность школьника, если будет реализована совокупность следующих условий:  философское переосмысление ценностей и выявление механизма их присвоения школьниками, их родителями, педагогами за счёт интеграции рациональной и эмоциональной сфер развития личности;  изменена модель управления существующей школой в направлении расширения социальных функций, заключающихся в обеспечении социальных гарантий успешного старта выпускниками за счёт интеграции усилий государственных и социальных институтов различного ведомственного подчинения;  разработана система работы школы как ресурсного центра, построенная на принципах системности, интеграции и экстраполяции;  выработан интегративный критерий оценки качества образования личности по обеспечению успешности встраивания (вхождения) её в социальное пространство;  освоены новые технологии взаимодействия педагогов, школьников и родителей путём демократизации отношений. О том, как мы расширяем образовательное пространство, я даже писала в журнале «Директор школы» (№1, 2009 г). Наш коллектив первый в городе представил свой Публичный отчет на страницах журнала «Управление школой» (№ 10, 2008 год). Участвовать в работе педсоветов, Днях науки в гимназии для членов Совета гимназии и Благотворительного фонда стало обычным делом, а ведь когда-то нам казалось, что родителям и старшеклассникам обсуждать вместе с педагогами проект закона об образовании или положения НСОТ просто неинтересно и необязательно («Управление школой», №11, 2007 год). Согласна и с тем, что внутренняя сложность должна обеспечиваться наличием профессиональных групп с различными интересами и мнениями. Практика показывает, что чем больше загруженность таких групп, чем больше проблем, стоящих перед ними, тем мобильнее коллектив в целом для решения профессиональных задач. Группы, возникающие на основании личных симпатий, общих бытовых и семейных проблем, как правило, не стабильны и чаще приводят к раздорам, сплетням и конфликтам. Задача руководителя - направить усилия на создание сложных профессиональных взаимоотношений. Лучше будет, если эти группы и связи будут формально зафиксированы, т.к. это дает возможность всегда проконтролировать их деятельность. Двумя руками голосую за Ваш тезис о том, что структурная сложность может существовать и поддерживаться культурой организации. Это проблема из проблем. Как заставить одних поверить в себя и не бояться высказать свое мнение и как убедить других понять, что их мнение не единственное правильное? Спасибо Вам огромное за то, что Вы и Ваш коллектив в постоянном творческом поиске, что Вы так или иначе привлекаете к обсуждению школьных проблем даже самых молчаливых и робких из нас. Дай Бог Вам здоровья, душевного комфорта и огромного желания творить на благо всему учительству!

 Казимирская Людмила Николаевна   16.01.2011 в 16:33

 


 

Новые материалы

 


 

Самые популярные материалы

 


 

Самые обсуждаемые материалы

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.