Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Perpetuum Mobile или социальный капитал как ресурс изменений сельской школы

Склюева Оксана Ивановна, директор Паклинской ООШ, Осинского района, Пермского края

Авторы «Гуманистической педагогики 21 века» утверждают: «Мир меняется быстро. Технологически, социально, экономически, психологически, культурно. Меняются даже модели самих изменений. Школа меняется медленно». К сказанному можно добавить: сельская школа меняется крайне медленно, однако школа не может находиться вне системы изменений. Так как же сельской школе в условиях финансовой ограниченности, кадрового дефицита осуществить прорыв, освободиться от ярлыка стабильно неуспешной? Как обеспечить развитие школы? Есть ли в школе внутренний ресурс?

 

Проанализировав ситуацию, сложившуюся в нашей школе, мы пришли к выводу, что следует отказаться от более затратных и менее эффективных способов (наставничество, курсы повышения квалификации), а иногда и неприемлемых для сельской школы способов (рекрутинг, хедхантинг) и действовать по-новому — развивать профессиональные связи внутри своего коллектива. В социальном капитале мы увидели источник эффективности школы и способ преодоления профессионального выгорания, одиночества и застоя в развитии.

Обозначим шаги администрации школы на пути исследования и наращивания социального капитала своей образовательной организации.

Шаг 1. Погружение коллектива в тему

Первый разговор с коллегами о проведении в школе исследования социального капитала вызвал недоумение. Педагоги не понимали, о чем идет речь. Следовательно, перед исследованием необходимо дать базовые понятия по социальному капиталу. Например, провести семинар, на котором рассказать о том, что такое социальный капитал, зачем нужно такое исследование, что оно дает школе в общем и каждому члену коллектива в отдельности.

Шаг 2. Исследование

Осенью 2015 г. мы прошли исследование социального капитала школы на сайте информационно-аналитической системы «Директория».  В исследовании приняли участие 94 % педагогов. Что же мы получили? Если говорить в общих чертах, то реальная картина отличалась от воображаемой. Остановимся на знаковых моментах, рисующих общий портрет школы, хотя мы понимаем, что есть некий процент искажения картины. Объясняется данный факт менталитетом сельского жителя: личные и профессиональные связи тесно переплетаются. В школе работают родственники, близкие друзья, соседи.

Шаг 3. Анализ информации руководителем, административной командой.

Шаг 4. Доведение результатов исследования до коллектива

Мы согласны с К.М. Ушаковым (разработчиком исследования), что исследование социального капитала — это инструмент консалтинга. В каком объеме и кого ознакомить с результатами, каждый руководитель должен решить самостоятельно.

В ходе исследования мы получили следующие ожидаемые и неожиданные результаты:

1. Мы увидели разделение коллектива на 2 большие группы. Для нас это понятно и объяснимо — педагоги школы и педагоги структурного подразделения «детский сад». Однако мы видим не только разделение коллектива, но и два центра силы. В детском саду есть две «сросшиеся» триады, а в школе еще более сложная фигура.

2. Оторванность от коллектива некоторых педагогов для нас тоже объяснима: два учителя приезжают к нам в сельскую школу из города. Приезжают, выдают уроки и уезжают. Они привязаны к автобусу, а не к образовательному процессу. Следовательно, в данной ситуации нет взаимных личных и профессиональных связей.

3. Высветились связи неявные, невидимые для администрации.

4. Не оправдались некоторые ожидания, в точности мои, о количестве взаимных связей. Количество актуальных взаимных профессиональных связей — 19. Количество потенциальных взаимных профессиональных связей, т.е. тех, которые могут быть сформированы в обозримом будущем  — 74. Мы видим существенную разницу и «поле» для работы.

5. Некоторые педагоги, входящие в топ личного лидерства, оказались одиночками при построении графа «Взаимные актуальные профессиональные связи в организации». То есть к этим людям идут со своими личными, но не профессиональными проблемами.

6. Декларируемый уровень горизонтального доверия (ГД — это доверие между равными по формальному статусу коллегами) достаточно высок — 88%. ГД проявляется в обмене опытом и совместной деятельности. Частотность обмена опытом в организации — достаточно часто («раз в неделю») — 41%, т.е. неплохой результат (объясняется данный факт работой в рамках ежемесячного семинара педагогического коллектива по теме «Модель внутренней системы оценки качества образования в школе»).  Данные подтверждаются частотностью работы команд — 89%. Педагоги чаще посещают открытые уроки — 71% и достаточно редко те, которые специально не готовят — 65%. Интересный факт — чаще обмениваются опытом педагоги 36-55 лет. Также педагоги отметили, что в школе достаточно редко («раз в полугодие» или «еще реже») проходят совместные образовательные мероприятия (интегрированные уроки, общие проекты и т.д.) — 79%. Негативно к посещению занятий и мероприятий коллег относится 41%.

7. Выявилась разница между декларируемым и фактическим уровнем вертикального доверия (ВД — это доверие между педагогами и администрацией). Декларируемый уровень вертикального доверия — 79% . Коллеги полагают, что администрация о них заботится, защищает их интересы. Фактический уровень вертикального доверия — 23%.  Педагоги достаточно редко по собственной инициативе обращаются к администрации по вопросам преподавания и воспитания. Чаще к администрации обращаются педагоги 25-35 лет.

8. Удовлетворенность работой достаточно высокая — 92%.

100% удовлетворены работой педагоги до 35 лет.

Думаю, здесь у нас произошло смешение понятий: удовлетворение от работы как процесса и удовлетворение от созданных условий (зарплаты, оборудования рабочего места, т.е. того, чем в последние годы усиленно занимались).

Еще один немаловажный момент: высокая удовлетворенность работой равна высокому уровню сопротивления изменениям. Т.е. люди фактически говорят: «Нам ничего не надо менять».

Наиболее часто я слышала следующие возражения: «Мы никогда не делали этого раньше. Вы правы, но… Мы и так перегружены».  Следовательно, должна идти постоянная работа с сопротивлением. Следует привлекать лидеров, заинтересованных в изменениях. Продумать бонусы для вовлеченных в перемены, программу лояльности.

9. Выявлены люди, которые на сегодняшний день в школе профессионально значимы для сотрудников — составлен рейтинг профессионального лидерства. Пример, назначение лидера руководителем методического объединения воспитателей и педагогов начальной школы.

10. Выявлены люди, которые не сильно преданы школе и которые в любой момент могут из школы уйти — 3 человека.

11. Профессионально одиноки  4 человека. Среди них педагог, лидирующий в личном рейтинге. Педагог-стажист. Педагог, занимающий лидерскую позицию в рейтинге профессионального лидерства. Педагог, не преданный школе. Следовательно, нельзя сказать, что одиночки — плохие педагоги.

12. В рейтинге профессионального лидерства на 1 месте — заместитель директора.  По вопросам обучения, преподавания учителя чаще идут к заместителю директора. Также в профессиональное ядро входят старший воспитатель детского сада, опытные педагоги.

Покажи свою работу!

  Шаг 5. Итак, исследование проведено. Логичен вопрос: что же дальше? Для того чтобы исследование не кануло в Лету, следует разработать некий проект или программу по развитию социального капитала своей организации, пересмотреть работу методической службы школы. Также необходимо владеть неким инструментом, чтобы наращивать социальный капитал. Описание инструментария можно найти в статье К.М.Ушакова «Задачник для куратора».

Что мы делаем в нашей школе? Какие методы и приемы используем для развития социального капитала?

Разработана подпрограмма Программы развития школы на 2016-2020 гг.

Цель подпрограммы: развитие социального капитала школы.

Задачи подпрограммы:

  1. Провести исследование социального капитала школы.
  2. Повысить уровень горизонтального и вертикального доверия.
  3. Увеличить объем профессиональных коммуникаций.
  4. Обеспечить деловую и психологическую безопасность педагогов.
  5. Создать условия для повышения профессионального мастерства педагогических кадров.
  6. Усовершенствовать систему методической работы.

Подпрограмма включает следующие направления:

  1. Работа с удовлетворенностью коллектива и сопротивлением изменениям.
  2. Развитие социальных связей в организации.
  3. Совместное освоение образовательных технологий, методов и приемов.
  4. Развитие диадной структуры организации.

 

Используются конкретные методики по наращиванию социального капитала.

1. Методика «Съесть слона».

Данная методика возникла в школе при работе коллектива в рамках инновационной деятельности по разработке и внедрению модели внутренней системы оценки качества образования. Мы знаем, что инновации сами по себе вызывают сопротивление, и если бы администрация в приказном порядке начала продавливать работу по данной теме, то это, пожалуй, было бы самое неэффективное, что можно придумать, и привело бы к плачевным результатам: отвращению и имитации.

Согласитесь, что это сложная и большая тема. Представим её в образе «слона» и зададимся вопросом «Как съесть слона?».  Мы разбили тему на конкретные задачи. Перед коллективом на ежемесячном семинаре по разработке внутренней системы оценки качества образования ставилась конкретная одна задача. Педагоги по своему желанию делились на 3 микрогруппы, в группе выбирался куратор, и в течение месяца группа решала поставленную задачу. На следующем семинаре группа презентовала решение или продукт и получала новую задачу. За учебный год мы таким образом «разрезали на бифштексы и съели слона» под названием система оценки качества образования, и мы ещё раз убедились в правоте высказывания «кадры решают все».

2. Методический пробег

Проводится 2-4 раза в год. Коллективом определяются западающие моменты. Организовывается посещение уроков в течение недели. Смотрится какой-либо один аспект. Например, одной из тем методического пробега стало формирующее оценивание.

3. Кураторская методика

Создается пара педагогов. К диаде подключается куратор. Организуется взаимопосещение уроков. При посещении рассматривается какой-либо аспект урока. Наблюдения фиксируются. Далее данный аспект анализируется, а куратор следит за тем, чтобы сохранялся конструктивный настрой при обсуждении.

Пример. Диада — молодые педагоги, но ведущие разные предметы. Рассматриваемые аспекты из «Задачника для куратора» К.М.Ушакова: видение класса, оргмомент, продуктивные вопросы и т.д.

Шаг 6. Реализация Плана  мероприятий подпрограммы по  развитию  социального капитала.

Шаг 7. Повторный мониторинг социального капитала школы.

Что же получает образовательная организация, решившая провести исследование социального капитала?

Обозначим наиболее значимые бонусы:

1. Полное представление об организации, ее проблемах, которые могут быть незаметны в повседневной жизни.

2. Управление на основании данных.

3. Профилактика профессионального выгорания педагогов.

4. Экономия финансов. Поскольку источник роста социального капитала находится внутри коллектива, а исследования основываются на социометрической диагностике, проект является финансово малозатратным.

5. Уменьшение профессиональной изоляции.

6. Выравнивание профессионализма педагогов, в результате которого возрастает уровень доступа к качественному образованию у всех учащихся (качество образования перестает зависеть от удачного попадания к высококлассному специалисту-педагогу).

7. Возможности развития организации. Социальный капитал — это  внутренний двигатель организации, способный обеспечить переход «от коллектива «штатных единиц» — к профессиональному единству коллектива».

 

Литература

  1. К. М.Ушаков, «Исследование закончено: забудем или будем что-то с этим делать» Журнал руководителя управления образованием №6 (49), 2015
  2. К. М.Ушаков, «Задачник для куратора» журнал «Директор школы» №7 (200), 2015
  3. А. И. Кухарев, «Люди и связи» журнал «Директор школы» №6 (189), 2014
  4. Дуг Лемов, «Мастерство учителя. Проверенные методики выдающихся преподавателей» - Ульяновск, ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015.

 

Склюева Оксана Ивановна, директор Паклинской ООШ, Осинского района, Пермского края

 

   
 
 
 

26.10.2016  |  Просмотров: 3354  |  Комментариев: 0

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 
 


 

Новые материалы

 


 

Самые популярные материалы

 


 

Самые обсуждаемые материалы

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.