Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

«Климат-контроль» организации

Купоросов Павел Александрович , кандидат филологических наук, директор МБОУ «Абрамовская СШ им. А.И. Плотникова» Арзамасского района Нижегородской области

Как познать и оценить пока неизвестную вам организационную культуру школы, которую предложено возглавить? Несколько вариантов развития событий, рассказанных в статье, возможно, помогут ответить на этот вопрос. По крайней мере, каждый бывалый и только недавно начавший работу в новом статусе директор узнает себя в одном из приведенных примеров.

Сегодня в России функционирует около 43000 государственных и муниципальных общеобразовательных организаций. (Согласно официальным статистическим данным на начало 2014-2015 учебного года в стране их насчитывалось  43228, с учётом Крымского федерального округа). Несмотря на то, что в условиях оптимизации расходов и тенденции к укрупнению школ в последнее время эта цифра постепенно уменьшается, она по-прежнему остаётся внушительной. Десятки тысяч общеобразовательных учреждений, больших и маленьких, сельских и городских, «обычных» и специализированных, обучают, воспитывают, развивают… Все они руководствуются в своей деятельности одним законодательством, реализуют одни стандарты, готовят выпускников к Единому государственному экзамену, проходят по единым правилам процедуру аккредитации, работают по однотипным должностным инструкциям, имеют, в большинстве своём, очень похожие структуры управления, учебные планы и пр.

Однако, если вы спросите педагога или сотрудника администрации, которым пришлось потрудиться в нескольких общеобразовательных организациях, насколько сильно их настоящее место работы отличается от предыдущих, то с большой долей вероятности услышите следующее: «Очень сильно. Значительно. Небо и земля…». При этом даже с учётом очевидных «различительных признаков» школ, таких как месторасположение, контингент обучающихся, статус, размер учреждения и т.д., принципиально картина не изменится. Неоднократно мне приходилось слышать от педагогов, сменивших «однотипные» по вышеуказанным параметрам школы, что  в их работе изменилось очень многое.  В чём же здесь дело? Почему даже две соседние школы с примерно одинаковым контингентом обучающихся и уровнем квалификации педагогов — это два абсолютно разных мира?

Ответ можно найти в исследованиях, посвящённых такому понятию, как организационная культура образовательной организации. Этому феномену посвятили свои труды многие зарубежные и отечественные учёные: Р.Акофф, Р. Ватерман, К. Камерон, М. МесконЭ.Х. Шейн, К.М. Ушаков, В. Ясвин, Б.С. Ерасов и др. Определений организационной культуры в научной литературе множество. Одни ученые дают обобщённое толкование этого термина. (М. Мескон организационной культурой называет «атмосферу или социальный климат в организации»). Другие предпочитают «перечислительные» определения. (Р. Дафт «Организационная культура — набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации») Третьи — в определении акцентируют внимание на характеристике деятельности организации и её членов.

Так, Э. Шейн отмечает: «Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Это определение представляется мне более полным и глубоким, так как в нем очень точно отражена и содержательная сторона организационной культуры (совокупность представлений, неписанных норм поведения, сформировавшихся в процессе «проживания» определённого опыта), и когнитивная сторона (ценность и обязательность для всех членов коллектива, восприятие определенного поведения как аксиомы).

Насколько важно сегодня руководителю понять и оценить организационную культуру своего учреждения? В какой степени директор способен на неё влиять? Какие проблемы при этом придётся решать? Попробуем ответить на эти вопросы, рассмотрев несколько различных ситуаций, в которых может оказаться, к примеру, директор общеобразовательной школы, только что назначенный на должность.

 

Ситуация 1. Начинаю с нуля

Случай достаточно редкий, но самый выгодный, с моей точки зрения, для руководителя в плане работы с социальным климатом организации. Вас назначили на должность в новую школу, у которой нет  и не могло быть своей истории. Новостройка, незнакомый (хоть и подобранный вами) коллектив, только что сформировавшийся контингент обучающихся. Ситуация, при которой, на первый взгляд, говорить об организационной культуре не приходится. Действительно, в коллективе нет никакого опыта совместной работы, а значит, никакая система ценностей и правил профессионального общения, поведения ещё не сложилась. Нет ни традиций, ни символов, ни мифов. Руководитель становится главным источником формирования организационной культуры, он сам устанавливает правила игры для всех и при этом не встречает серьёзного сопротивления в коллективе. Организационная культура зарождается вместе со школой и может относительно благополучно управляться руководителем.

Проблемы при этом мне видятся следующие. Правила игры могут быть не приняты отдельными членами коллектива (например, неформальными лидерами, опытными педагогами, работниками, которые привыкли в других коллективах жить по-другому и пр.) Сопротивление в этом случае чаще всего вызвано профессиональной культурой конкретного работника, не готового работать в новых условиях. Решение проблемы здесь — в тщательном подборе персонала в новое учреждение с разъяснением «правил игры» или исправление собственных ошибок путём разведения профессиональных путей конкретного работника и организации. Также на начальном этапе сложностью может стать отсутствие авторитета у руководителя в новом коллективе. В этом случае либо время расставит всё на свои места, либо ошибки придется исправлять уже начальнику управления (департамента) образования описанным выше способом.

Ситуация 2. В знакомом коллективе

Случаев такого рода очень много. Вы значительное время проработали в школе в какой-либо должности и вот дослужились до руководителя. Коллектив вам хорошо знаком, вы, в свою очередь, известны ему (правда, в другой должности). В плане влияния руководителя на организационную культуру учреждения ситуация сложная. С одной стороны, вы уже впитали в себя традиции профессионального поведения в коллективе, значимость их у вас не вызывает сомнения, с другой стороны, теперь вы должны их постепенно, но постоянно менять, если хотите, чтобы организация развивалась, двигалась вперёд.

Так, например, опоздание на совещание на 2-3 минуты до вас не считалось большой бедой. Предыдущий директор относился к этому спокойно, приходил вовремя, некоторое время делал какие-то записи в своём ежедневнике, и начинал работу вместо 14.00. в 14.05, когда весь педагогический коллектив уже в сборе. Ситуацию можно проигнорировать и делать так, как принято. Однако необходимость и важность перемен назреет и заставит дальновидного руководителя рационально использовать рабочее время как важнейший ресурс для своей организации. Изменения очевидного для всех сразу добиться не получится. При этом, чем резче движения, тем болезненнее реакция и ожесточённее сопротивление коллектива. Как справедливо отметил Э. Шейн, «талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней…» .  Начав совещание вовремя первый раз, второй, третий…, не дождавшись «задерживающихся» (как правило, по уважительным причинам), вы дадите им понять, что:

1) опоздание может стать причиной неполучения важной информации;

2) вы цените своё время и время своих подчинённых;

3) все сотрудники должны приходить на совещание вовремя и это «новое правило», которое вы делаете очевидным для всех.

Возможные возмущения по поводу неприятия «уважительных причин» опозданий со временем угаснут, и новые «правила игры» вступят в силу.

Таким образом, управление организационной культурой в знакомом коллективе требует от руководителя больших усилий, времени и настойчивости, так как априори встретит значительное сопротивление коллектива в процессе любых изменений.

Ситуация 3. Пришлый директор

Самым тяжёлым случаем, с нашей точки зрения, в свете разговора о влиянии руководителя на неписанные нормы профессионального поведения коллектива, является следующий: вас назначили директором в школу, в которой вы никогда не работали. «Новенький» директор – «старый» коллектив. Управлять организационной культурой вы не сможете вовсе, потому что вы её не знаете. Первоочередная задача — проанализировать и оценить существующую систему негласных ценностей и норм в коллективе. Прежде чем стать источником организационной культуры руководитель должен стать её частью, должен ее понять, осознать. Социализация руководителя на рабочем месте в новой организации — первоочередная задача. Только после этого возможны попытки влияния руководителя на социальный климат организации, которые мало чем будут отличаться от второй ситуации, описанной выше.

Ключевой вопрос: как познать и оценить неизвестную вам организационную культуру школы, которую довелось возглавить. Многие внешние проявления атмосферы в коллективе выявит время и внимательное наблюдение руководителя, за тем, что происходит вокруг. Как здороваются? Какую одежду предпочитают носить на рабочем месте? Какова реакция на замечания, на похвалу? О чём говорят в учительской? С чем приходят к директору? Как отмечаются праздники? и пр. Главная задача руководителя, на наш взгляд, изучить эти «мелочи» и соотнести их с целями организации и реальным положением дел в ней, чтобы затем влиять на коллектив для более эффективного решения тех задач, которые перед школой стоят.

Что касается исследования более глубоких слоёв организационной культуры школы, таких как разделяемые убеждения, ценностные ориентации и установки, то здесь, как справедливо отмечает К.М. Ушаков, «явно нужны специальные техники».

Итак, глубокое понимание и оценка руководителем организационной культуры возглавляемого им учреждения, умение влиять на социальный климат в коллективе и встраивать его в русло решаемых школой задач — ключевая компетенция директора сегодня, без которой, на мой взгляд, в современных условиях развитие учреждения невозможно.

 

 Литература:

1. Дафт Ричард Л., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 830с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. -  М:Дело, 2000. - 700с.

3.Ушаков К.М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. - М.: "Сентябрь", 2004. - 192 с.

4.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336с

 

 

   
 
 
 

19.07.2016  |  Просмотров: 3251  |  Комментариев: 0

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 
 


 

Новые материалы

 


 

Самые популярные материалы

 


 

Самые обсуждаемые материалы

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.