Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Единство непохожих

Дворянцева Светлана Евгеньевна, директор гимназии № 1583, г. Москва

Сегодня школа – это не просто отдельно стоящее здание, а образовательный комплекс, создание которых происходит на территории всей страны. Опыт функционирования образовательных комплексов от детского сада до полной средней школы есть. Но почему-то вновь созданные образовательные организации после слияния испытывают трудности, растерянность, непонимание пути дальнейшего движения.

Характерная черта нашей жизни – это нарастание темпа изменений. Мы живем в мире, который совсем не похож на тот, в котором мы родились. И этот темп изменений продолжает увеличиваться.

Общеизвестный факт: чтобы получить 50 млн. пользователей радио потребовалось 38 лет; 50 млн. пользователей телевидения – 13 лет; а 50 млн. пользователей – Интернет получил всего за 4 года.

С такими темпами ускоренного развития современным школьникам предстоит:

•           работать по профессиям, которых пока мы ещё не знаем;

•           использовать технологии, которые пока еще не существуют, потому что не созданы;

•           решать задачи, о которых мы даже и не догадываемся.

Поэтому в предстоящем десятилетии представление о том, как должна выглядеть и работать массовая школа, обязательно изменятся. Этого требует само время. Система образования во многом страдает от недостатка развития методологии прогнозирования изменений, к которым должна быть восприимчива школа, из-за инертности программ развития образования. Но определенные шаги для преодоления и исправления сложившейся ситуации уже приняты – целый ряд новых законов и документов в области образования. А главное – это изменение самого представления о школе.  

   Слияние школ – это объективное явление. Для успешного создания образовательного комплекса необходимо выработать такие управленческие решения, которые будут продуктивными для всех участников образовательного процесса.

При создании комплекса неизбежно встает вопрос о том, в каких направлениях надо развиваться, и что надо делать?

Ситуация складывается обычно таким образом, что к хорошей результативной (топовой) школе присоединяют другие, часто ничем не проявившие себя организации. Трудность такой ситуации состоит в том, что обычно репутация является итогом построения имиджа, а здесь придется создавать новый имидж комплекса, отталкиваясь от имеющейся репутации.

Чтобы начать работу по эффективному управлению создавшейся образовательной организацией, нужно обратиться к науке и найти варианты создания успешной, конкурентоспособной образовательной организации.

Изменения в системе образования затронули все сферы её деятельности, начиная с управления образовательной организацией. Все участники образовательного процесса в новых условиях становятся менеджерами (управленцами), в том числе учителя и родители. Система управления для них одна – дети. Если в прежних условиях директор в основном занимался распределением имеющихся у него материальных и финансовых ресурсов, то сейчас в задачу руководителя входит формирование предназначения сложившегося образовательного комплекса и сложившемуся положению дел в нем. Облик системы образования формирует администрация и прежде всего директор образовательной организации.

Раньше представители администрации школы, прежде всего, вели строгий административный контроль в своей школе, теперь в качестве основной задачи необходимо организовать обмен информацией между всеми участниками образовательного процесса на всех уровнях связи и объединить имеющиеся способности по горизонтали для создания успешной среды и повышения качества образования.

Раньше основной задачей педагогов было обеспечение выполнения образовательной программы по предмету. Теперь – педагог должен заниматься вопросами совершенствования своей деятельности для качественного выполнения образовательной программы, и даже освоить азы предпринимательства, которое становится актуальным и в системе образования. Предпринимательства – в смысле привлечения клиентов (заказчиков услуг). Оставаться только в своем привычном процессе – сегодня это из прошлой жизни.

Все мы находимся в определенных условиях. Нас окружают государство, общество, работодатель, потребители, обучающиеся, родители и другие. Все это оказывает определенное воздействие на нас. Необходимо разобраться:

  • какие интересы преследуют те, кто окружает нашу образовательную организацию?
  • каким образом организация планирует эти интересы удовлетворить?
  • каким образом можно измерить уровень удовлетворения интересов?

Если созданная организация проанализирует то, что имеет хорошего на настоящий момент и сможет сформулировать то, к чему она хочет прийти через какое-то время, то будет отчетливо видно, что между этими позициями имеется определенный разрыв, зачастую довольно существенный разрыв. В этом и состоит существующая проблема. «Проблема», как разница между существующей и желаемой ситуациями.

Чтобы подняться вверх и улучшить ситуацию необходимо качественное развитие. Чтобы планировать развитие своего качества, необходимо искать ответы на целый ряд вопросов, например:

  • какое качество улучшается в развитии организации?
  • какие новые возможности появляются при этом?

Либо:

  • какие новые возможности необходимы организации?
  • каким должно быть качество?

Развитие – это изменение качества с расширением возможностей.

В новой образовательной организации обязательно будут противоречия. Это естественно. Нельзя тратить силы на преодоление вопросов, которые являются бесполезными для развития организации. Необходимо определить:

  • либо:  «что не устраивает в том, что есть?»;
  • либо:  «без чего не может развиваться наша организация?».

Противоречия надо изживать. Например, между членами администрации, педагогами из разных организаций, между родителями и др. Для их успешного преодоления необходимо ввести новые функции управляющему совету, родительским собраниям, педагогическим советам, учительским конференциям. Все должны понять, что создание комплекса – вопрос решенный и противиться этому бессмысленно, лучше потратить этот потенциал не на раздоры, а на развитие комплекса.

Если мы правильно разберемся с проблемами, то надо определить цель, к которой новая организация должна двигаться и разработать стратегию движения к поставленной цели.

Стратегия координирует усилия деятельности организации. В отсутствии стратегии в организации, как правило, царит хаос, управленцы (менеджеры) «тянут воз» в разные стороны.

Чтобы создать стратегию своего развития необходимо проанализировать целый ряд факторов:

  • социальные факторы;
  • технологические факторы;
  • экономические факторы;
  • экологические факторы;
  • политические факторы.

Например, к политическим факторам можно отнести курс на модернизацию экономики России. Это ведет к активному пересмотру форм и содержания образовательных программ. Именно это мы наблюдаем в последнее время (новые образовательные стандарты, новый закон об образовании, новый профессиональный стандарт педагога и пр.).  

К технологическим факторам определенно можно отнести интенсивное развитие информационных технологий. Все мы наблюдаем как этот фактор проявляется в нашей жизни. Этот фактор скорее оказывает сильное поддерживающее действие на систему образования, чем наоборот, особенно если делать ставку, прежде всего на поколение молодых педагогов.

Потом надо проанализировать, что ждут от нас окружающие, что могут предложить родители, сами дети, руководящие организации, рядом стоящие школы и комплексы. Важно понять:

  • какие факторы окружения оказывают на нашу образовательную организацию наибольшее влияние?
  • каково это влияние? Эти факторы поддерживают или сдерживают развитие нашей организации?
  • какова степень влияния этих факторов?

И понятно, что здесь мы не можем влиять на описанные факторы, их необходимо принять как данность.

Затем нужно провести анализ наших внутренних возможностей. Для этого необходимо сделать анализ имеющихся ресурсов: материальных, нематериальных, человеческих.

В материальных ресурсах анализируем имеющиеся финансы, материально-техническое обеспечение, имеющееся школьное имущество всех зданий комплекса. Среди нематериальных ресурсов выявляем свои сильные стороны (имидж, репутация и пр.), используемые технологии, имеющийся опыт, знания и др. Человеческие ресурсы включают кадровый состав сотрудников: их возраст, квалификация, компетенции, достижения и пр.

После проведенного аудита необходимые ресурсы надо приобрести или распространить на все имеющиеся здания. Например, в основном здании комплекса может работать большое количество кружков и секций дополнительного образования. Необходимо выяснить, есть ли аналогичные предложения услуг дополнительного образования в других зданиях, как распространить имеющиеся возможности на другие здания, возможно, перенять их разработки или открыть еще дополнительные секции.

Другой пример, в комплекс входит школа с этнокультурным национальным компонентом. Наверняка педагоги этой школы имеют опыт  преподавания русского языка, как иностранного, имеют опыт работы с детьми, которые не говорят по-русски. В этой школе преподаются национальные языки. А в основном здании комплекса уже много лет функционирует школа иностранных языков, где школьники изучают английский, французский и немецкий языки. Наверное, целесообразно объединить и дополнить языками имеющуюся школу иностранных языков и сделать её школой иностранного языка нового типа.

Далее нужно выявить имеющиеся способности. Способности выращиваются в организации, их нельзя приобрести, как ресурсы. Каждая организация, которая вошла в комплекс обладает определенными уникальными способностями. Их необходимо сохранить, начиная от детского сада и до старшей школы. Важно разработать преемственность между детским садом и начальной школой, между начальной и основной школой, а затем и со старшей. Важно учитывать, что присоединившиеся сады и школы в разных зданиях – различны. Из имеющихся «кирпичиков» и надо строить своё здание нового образовательного комплекса.

После этого можно переходить к выработке своей стратегии развития, она будет уникальной, так как у каждого комплекса свои уникальные, неповторимые ресурсы.

Затем нужно определить ключевые факторы успеха. Если их нет, то надо их наращивать. Для этого необходимо в Образовательной Организации наличие команды развития. В её работе должны принять участие представители от всех организаций, входящих в комплекс. Её работа может строиться через реализацию проектного подхода к развитию. Например, обычно в каждой образовательной организации имеется много различных проектов: школа «Школа юного филолога», «Школа иностранного языка», Центр работы с одарёнными детьми и др. Нужно пересмотреть работу и возможности этих проектов, которые реализуются как группой педагогов, так и отдельными педагогами, например, вокал. Нужно наметить новые проекты, дать новую жизнь имеющимся.

И, наконец, нужно определить конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества имеются у каждой организации – они тоже уникальны. Если Образовательная Организация уникальна, то получается, что она вне конкуренции. Однако, при этом конкурентоспособная организация характеризуется следующими показателями:

  1. оптимальное осуществление инновационной деятельности, направленной на совершенствование содержания и технологий образовательного процесса. Необходимо участвовать в инновационных проектах и экспериментальных площадках;
  2. освоение маркетинговой деятельностью, способствующей реализации стратегических задач комплекса, анализ изменений потребительского спроса с целью создания конкурентоспособного продукта. Например, если в школе востребованы народные промыслы, то надо расширять эти возможности, исходя из возможностей этнокультурного компонента;
  3. обеспечение качества образования, соответствующего современным требованиям педагогической теории и практики, способного удовлетворить образовательные потребности личности, общества и государства. Необходимо повышать участие педагогов и школьников в творческих конкурсах и олимпиадах разного уровня и добиваться качественных успехов. Одаренному ребенку – одаренного педагога!
  4. ведение успешной финансово-экономической деятельности за счет маневрирования материальными и финансовыми ресурсами. Обычно разные здания комплекса имеют разный уровень материально-технического оснащения, что необходимо выправлять;
  5. повышение профессионального роста педагогов, например, через трансляцию опыта талантливых педагогов, как через систему повышения квалификации, так и из самой организации на все здания комплекса.

В заключении нужно провести обобщение полученных результатов. На этом этапе мы определяем:

  • какие противоречия проявились? Необходимо их сформулировать;
  • в каких направлениях целесообразно развиваться, чтобы минимизировать уровень противоречия?
  • какие конкретные действия целесообразно предпринять, чтобы реализовать принятые направления?

Очень важно в процессе всей этой работы видеть и конкретизировать цель, к которой нужно двигаться. Новая образовательная организация должна иметь свой брэнд. Брэнд – это то, к чему есть доверие. В современных условиях – это образовательная, развивающая среда. Среда должна быть такой, чтобы человек пришел к вам и захотел остаться навсегда.

Важная и серьёзная задача образовательной организации – это формулировка цели своего создания и развития. Необходима новая управленческая компетентность. Критерием такой компетентности должно стать понимание существа задуманного проекта. Важна активная жизненная позиция всех сотрудников образовательной организации от директора  до педагога, должны заработать новые формы организационного управления. В новой образовательной организации меняется ключевой принцип управления: каждый приносит в новый комплекс свой ресурс, который связан со спецификой данной организации. Принцип корпоративной социальной ответственности заключается в сбалансировании этих ресурсов, необходимо найти баланс этих интересов, недопустимо ущемлять интересы какой-либо стороны. В комплексе принцип управления должен быть сведен к обеспечению баланса интересов, как соответствия между объёмом вложения и ожидаемым результатом.

Эффективное управление новым образовательным комплексом каждая организация должна выстроить самостоятельно. Если кто-то ждет готового «рецепта», то его пока нет, да и не может быть, так как каждая организация уникальна и имеет право на своё собственное развитие. Наличие эффективного управления позволит сохранить и привлечь высокомотивированных педагогов, обеспечит профессиональный рост учителя, создаст благоприятные условия для работы, обучения и воспитания и создаст условия для повышения качества образования.

 

Список литературы

  1. Асмолов А.Г. Российская школа и новые информационные технологии: взгляд в следующее десятилетие. / А.Г.Асмолов, А.Л.Семенов, А.Ю.Уваров // Научное издание. - М.: Изд-во «НексПринт», 2010. – 84 с.
  2. Башкатов. И. П. Модель конкурентоспособности организаций в условиях сложного внешнего окружения / И. П. Башкатов, П. Е. Комраков. // Вестник Самарского государственного экономического университета 2007. - № 4. - С.48-53.
  3. Башкатов. И. П.Процесс стратегического планирования: понятия, инструменты, проблемы. / И.П.Башкатов// РАНХиГС. Электронный ресурс.  
  4. Маевская И. Как управлять многопрофильным образовательным комплексом. /Валентин Макаров, Инна Маевская // Учительская Газета, Москва, №28 от 9 июля 2013 года
  5. Полякова О. Как управлять качеством в образовательном комплексе. / Ольга Полякова // Учительская Газета, Москва, №46 от 12 ноября 2013 года.
  6. Прохорова С.Ю. Модель повышения конкурентоспособности общеобразовательной организации. / С.Ю.Прохорова, Е.В.Белоногова // Справочник заместителя директора школы. 2014. - № 12. –с. 53-61.
  7. Построение конкурентного образовательного учреждения. // Электронный ресурс.  

 

Дворянцева Светлана Евгеньевна, директор,

Капранова Марина Николаевна, методист ГБОУ гимназии № 1583,

 г. Москва

 

 

   
 
 
 

15.07.2015  |  Просмотров: 3985  |  Комментариев: 0

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 
 


 

Новые материалы

 


 

Самые популярные материалы

 


 

Самые обсуждаемые материалы

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.