Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Антикризисный инструмент

Гайнутдинов Рашид Минасхатович, кандидат психологических наук, доцент кафедры менеджмента ГОАУ ЯО «Институт развития образования» г. Ярославля

Скандалы, связанные с реорганизацией образовательных учреждений, не утихали в Москве весь прошлый учебный год. С ситуацией объединения слабой школы и сильной большинство педагогов и родителей еще как-­то согласились, понимая обоснованность такого рода слияния. Однако вал «колхозного строительства» центров на базе нескольких школ и дошкольных учреждений у абсолютного большинства ОУ по-­прежнему вызывает активное неприятие.

 Антикризисный инструмент

 

На сегодняшний день в системе образования, когда финансирование, а значит, функционирование школы полностью зависит от количества учащихся, возникла необходимость реорганизации школ путем объединения нескольких образовательных учреждений. Одной из основных причин реорганизации образовательных учреждений является изменение демографической ситуации: меняются численность населения, его распределение по территории, возрастной состав. Как следствие, возникает необходимость увеличения или уменьшения числа школ.

К другой объективной причине реорганизации образовательных учреждений можно отнести необходимость объединения их материально-технических, кадровых и иных ресурсов для достижения большей эффективности деятельности, которая зависит как от уровня результативности (качества образования и его результатов), так и затратности (в том числе «цены» этих результатов как в денежном, так и в ином исчислении).

Несомненно то, что в каждом конкретном случае должен быть реализован индивидуальный подход к объединению и раскрыта цель слияния учебных заведений. Эти цели должны быть доведены в первую очередь до педагогического коллектива, а также до каждого родителя через комплексную работу по информированию, разъяснению: через рабочие совещания, семинары, круглые столы, на родительских собраниях в школах, через плотную работу с государственно-общественными советами при школах, через веб-сайт организации и т.д. Необходимо, чтобы все заинтересованные стороны трезво взвесили основные плюсы и минусы объединения, могли спрогнозировать будущие трудности и проблемы, чтобы могли участвовать в обсуждении на основе открытой информации и понятных альтернатив, а не в состоянии «прижатого к стене кролика», которому удав говорит, что объединяться все равно придется. В идеале хотелось бы, чтобы не только директор, но и коллективы, педагогический и родительский, принимали ответственность за решение и его последствия. Понятно, что такого рода работа потребует не только времени, но и новых компетенций от руководителей ОУ и органов управления: переговорщиков, ораторов, в какой-то степени политиков и дипломатов.

В 2013 году в ярославской школе № 2 произошли большие изменения: реорганизация путем присоединения коллектива СОШ № 19 к СОШ № 2. В результате присоединения педагогический коллектив вырос в количественном составе на 15 человек, количество детей увеличилось.

Когда школа не востребована, естественно, постоянно возникают проблемы с укомплектованностью начальных и выпускных классов, а значит, с достойным финансированием, которое бы позволило ОУ решать задачи функционирования и развития. В такой ситуации может возникнуть вопрос целесообразности сохранения этого учреждения как самостоятельного юридического лица. Можно сказать, что система присоединения слабой школы к более сильной — это инструмент антикризисного управления, когда администрация школы, доказавшей большую степень востребованности и эффективности управления, берет на себя некое шефство по развитию той школы, которая не была востребована.

При грамотном и разумном руководстве ничто не происходит в одну секунду. Как правило, сначала централизуется только система управления. При этом все мы прекрасно понимаем, что, когда вместо двух директоров остался один, бывший директор, его коллектив расстроен и встревожен своим будущим. Генерация их расстройства распространяется на родительский и даже детский коллектив. Наверное, при этом каждый руководитель должен понимать, что его судьба (и судьба его коллектива) была в его руках. Естественно, не происходит какого-то одномоментного смешения коллективов, детей, укладов. Это должен быть процесс очень аккуратный, осторожный. Как правило, интегрируется вначале только система управления. Это родителей мало касается. Это тревожит тех, кто работает в школе и в первую очередь управленцев. Свою роль могут сыграть в объединении школ органы государственно-общественного управления, если это не «галочные» структуры.

Как жить, как сформировать уклад школы, как сделать его единым и менее болезненно осуществить процесс объединения — здесь родительское сообщество в какой-то мере гораздо больший специалист, чем учителя. Они вмешиваются в управление школой, в формирование отношений между учителями и учениками, между учителями и родителями. Этот процесс не может проходить без участия общества. Не зря в законе появилась значимая фраза, что образование — это общественное благо и создаваться оно может только с участием самого общества.

На основе интернет-материалов, а также опираясь на свой опыт, мы проанализировали плюсы и минусы объединения школ, и вот какого рода обобщение у нас получилось.

 

Таблица 1. Плюсы объединения средних общеобразовательных школ

 

Организационно-экономические

Социо-психолого-педагогические

1. Возможность учета изменений географии проживания и демографической ситуации в регионе: численность и возрастной состав населения.

2. Увеличиваются экономические возможности содержания школ, обеспечения достойных условий для работы и учебы при действующем подушевом принципе финансирования.

3. Возникают возможности для материального стимулирования работников, создания квалифицированного педагогического коллектива.

4. Снижаются региональные и муниципальные бюджетные расходы на содержание пустующих зданий (ремонт, отопление, электроэнергию и т.д.).

5. Возможность объединения заставляет неэффективные школы меняться: либо «бить лапками», учиться выживать в новых экономических условиях и становиться конкурентоспособными, либо признать нежизнеспособность своей концепции развития и соединиться со школой, близкой по стилю и духу, но работающей более эффективно.

6. Возникает возможность реализации тесного внутриведомственного и межведомственного взаимодействия, направленного на достижение более высокого качества образования.

7. Возникающие модели интеграции позволяют эффективнее использовать материально-технические, кадровые и иные ресурсы.

8. Создается единое юридическое лицо, имеющее большую свободу действий (единый бюджет, единые внутренние материальные и кадровые резервы).

9. Больше возможностей оптимизации структуры управления школой.

10. Возникает возможность проектирования более эффективной организационной культуры.

11. Для сельских малокомплектных школ в условиях подушевого финансирования объединение — это, может быть, один из немногих вариантов их сохранения, поскольку в новой школе дети будут учиться, а педагоги будут работать в хороших условиях.

1. При объединении по принципу «слабая» плюс «сильная» у слабой школы появляется шанс получить модель эффективного управления, у сильной — расширение образовательного пространства для реализации эффективных проектов.

2. В крупном коллективе педагоги смогут получать помощь от опытных учителей, методистов, а также пользоваться лучшим учебным оборудованием.

3. Возрастает шанс у педагогов повысить свою квалификацию и соответственно конкурентоспособность на рынке труда.

4. В соответствии с законом все имеющиеся у присоединяемой школы обязательства перед работниками, обучающимися и их родителями в полном объеме переносятся на новую школу, поэтому бояться, что чьи-либо права будут нарушены, не стоит.

5. Дети получают возможность учиться в хороших классах с более современным оборудованием.

6. Обучающиеся смогут посещать различные кружки и секции, работу которых будет оплачивать государство.

7. Возникает возможность задействовать потенциал успешных коллективов для продвижения передовых идей и повышения качества образовательных услуг для обучающихся.

8. При объединении близких по духу школ, где образовательный и воспитательный процессы построены на сходном фундаменте, где педагогический коллектив и родители придерживаются одной и той же философии, объединение имеет больше шансов пройти без периода психологической ломки.

 

Таблица 2. Минусы объединения средних общеобразовательных школ

 

Организационно-экономические

Социо-психолого-педагогические

1. Сложности возникают, когда объединение происходит по принципу классических рейдерских захватов.

2. В перспективе детей школьного возраста станет больше и им негде будет учиться, если здания будут изыматься из системы образования (как это произошло когда-то с ДОУ).

3. Проблемы возникают, когда объединение производится, чтобы симулировать видимость масштабных реформ, которые нужны только для демонстрации фиктивных преобразований и якобы модернизаций лично тем, кто их организует и проводит, а иногда и для того, чтобы прикрыть огрехи прошлых неэффективных управленческих решений.

4. Сопровождается зачастую сокращением работников школ, в том числе управленцев.

5. На первых порах часто возникает необходимость дополнительного финансирования для приведения в приемлемое состояние МТБ присоединяемой школы.

6. Образцово оснащенные школы-гиганты могут превратиться в «педагогические джунгли», где за рамками формализованных, отчужденных отношений учитель–ученик–родитель высока вероятность процветания законов подросткового насилия и культивирования демонстративного презрения к учебе, как это было когда-то в США.

7. В переходный период резко увеличивается объем юридических, «бумажных» дел, на которые уходит много времени и сил, которых не хватает на работу с сотрудниками, родителями, детьми, партнерами.

8. Для сельских школ возникают транспортные проблемы, поскольку школы находятся одна от другой на значительном расстоянии.

9. Увеличиваются проблемы с обеспечением безопасности и утомляемости детей из-за времени на дорогу и вырастает отрыв от семьи.

1. Столь масштабные изменения вызывают стресс для педагогов и обучающихся, вынужденных часто менять место работы и учебы, ломаются сложившиеся отношения. Процесс слияния может внести в педагогическую и особенно ученическую среду неизбежные конфликты и стрессы.

2. Возникает угроза разрушения сложившихся традиций коллектива.

3. Возникает угроза нарушений целостности образовательно-воспитательного процесса.

4. Появляются дополнительные факторы, отрицательно влияющие на результаты сдачи выпускных экзаменов в 9-х и 11-х классах.

5. В новой школе придется заново формировать коллектив, создавать психологический микроклимат и традиции.

6. У педагогов могут возникнуть проблемы с оформлением трудовых отношений: возможно, что для некоторых новые условия работы окажутся неприемлемыми, например в связи с усилением ответственности за результаты образовательного процесса, введением новых технологий обучения…

7. Возрастают трудности, с которыми столкнутся обучающиеся в период адаптации к новому коллективу и новым требованиям учителей.

8. Поглощение неэффективных учебных заведений эффективными понижает в правах сильных учеников и ограничивает их доступ к полноценному образованию, так как приходится педагогические ресурсы бросать на то, чтобы подтягивать слабых. Качество обучения в более сильной школе падает, а процесс выравнивания общего уровня объединенной школы затянется на несколько лет, поскольку любые перемены несут дезорганизацию в устоявшийся процесс обучения и, как следствие, снижение качества.

9. В сельских школах на факультатив или продленку после уроков смогут оставаться не все дети, поскольку они должны будут подстраиваться под расписание школьного автобуса.

10. Может пострадать организация досуга детей и подростков, так как во многих населенных пунктах школы являются культурными центрами.

 

Но в любом случае в ходе объединения должна быть решена ключевая задача — предоставление качественного образования вновь созданным коллективом в измененных условиях.

У объединения много положительных аспектов, ради которых оно и задумывается в каждом отдельном случае, но для того чтобы эти эффекты были получены, необходимо справиться с решением большого количества неопределенностей и трудностей. Слабое материально-техническое состояние здания и помещений присоединяемой школы — основная видимая проблема сегодня.

Однако это лишь видимая часть «айсберга проблем». Гораздо более трудной является его «подводная часть», которая требует значительно больше времени, сил и управленческого искусства.

В частности, объединение двух коллективов. И если с родителями и детьми этот вопрос на первом этапе решается проще, то с педагогическим коллективом — значительно труднее. У этого процесса есть свои минусы: стресс для педагогов и обучающихся, вынужденных иногда менять место работы и учебы, разрушение сложившихся традиций…

Присоединение — это очень серьезная организационная новация для школы, причем, как правило, ведущая к временному ухудшению (снижаются показатели выполнения муниципального задания, ухудшаются общие показатели по качеству обучения, снижается процент педагогов, имеющих первую и высшую категорию, и т. д.). А вот дальнейшее улучшение зависит от очень многих факторов, и оно абсолютно не гарантировано.

Сопротивление со стороны коллектива присоединяемой школы становится главным препятствием и главным условием решения всех проблем: разное понимание сути объединения разрывает единство действий, вызывает снижение управляемости коллектива. Одна часть коллектива объединение воспринимает как помощь учреждению, находящемуся в трудной экономической ситуации, другая — как поглощение большой школой маленькой. В присоединяемой школе, естественно, сложились своя оргкультура, конкретные отношения, традиции. Сломать их или сломить практически невозможно, да и, наверное, не нужно. Необходимо найти какой-то новый вариант плавного, а главное, безболезненного слияния двух школ, двух разных укладов жизни. Для этого требуется разработать программу действий на основе тщательной подготовки и анализа существующего положения дел.

На первом этапе прежде всего нужно было заручиться поддержкой управленческой команды, включая родительский актив.

Сложность этого процесса состоит еще и в том, что для осуществления запланированных «реформ» прежде всего необходимо измениться самим руководителям и изменить свои отношения с ближним кругом, а это, может быть, самое сложное для любого руководителя. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми возможно изменить практику управления. Кроме высокого уровня рефлексивности и самокритичности необходимо обладать волей и настойчивостью в осуществлении последовательных действий, которые могут вызывать серьезное сопротивление недавних «друзей и союзников». Эта стратегия включает обычно набор следующих необходимых изменений:

• системы стимулирования как системы новых ориентиров деятельности и повседневного поведения сотрудников;

• стилей отношений по вертикали и горизонтали;

• требований к «новым» сотрудникам;

• статуса должностей и личностей;

• унификации базовых и регламентирующих документов;

• формирования критериев для оценки деятельности аппарата управления с учетом стратегии объединения.

Так как происходит соединение двух разных по духу педагогических организаций, то, во-первых, необходимо провести работу с коллективами школ, чтобы убедить их в необходимости данного процесса, снять паническое настроение и доказать им, что это дело пойдет им на пользу.

Во-вторых, необходимо перестроить структуру управления таким образом, чтобы присоединяемая школа, несмотря на ее удаленность, стала управляемой. В условиях высокой изменчивости среды, возрастающего давления со стороны социума, органов государственной власти необходимо сделать более гибкую, скоординированную, надежную и в то же время содержащую элементы обратной связи структуру управления школой.

В-третьих, поэтапно осуществить унификацию элементов «законодательного» порядка: документации, регламентов, норм и правил.

В-четвертых, распространить элементы государственно-общественного управления школой:

• расширить состав управляющего совета школы;

• увеличить число социальных партнеров;

• активизировать PR-деятельность (связи с общественностью).

В-пятых, провести «фоновый» замер оргкультуры коллективов обеих школ для последующего анализа, мониторинга и принятия управленческих решений. Смысл — контроль процесса слияния двух субкультур и выстраивание единой оргкультуры.

В-шестых, необходимо реализовать:

• внедрение и унификацию новых каналов обратной связи в виде систем мониторинга, самооценки и самоанализа, обеспечивающих информационную интеграцию как внутри коллектива, так и с социальными партнерами;

• повсеместное внедрение как в УВП, так и в систему управления современных информационно-коммуникационных технологий, в том числе единой локальной сети.

В-седьмых, снять настороженность и страхи родительской общественности и педколлектива в вопросе объединения школ, сделав их союзниками, что возможно через стратегию «малых позитивных шагов» и их активную пропаганду:

• усовершенствовать материально-техническую базу школы (замена дверей, оконных блоков, школьной мебели, компьютерной техники и т. д.) — агитация видимыми позитивными изменениями;

• обновить, усилить состав педагогического коллектива;

• провести работу по повышению уровня квалификации учителей, их методическую готовность к освоению и внедрению новых образовательных стандартов;

• сохранить и увеличить контингент учащихся.

Возник вопрос: как педагогов присоединяемой школы включить в активную жизнь школы, постоянно работающей в режиме развития, чтобы этот процесс для них прошел менее болезненно?

Перед методической службой школы были поставлены задачи:

• создать необходимые условия для сплочения коллектива двух школ,

• использовать систему мониторинга и диагностики уровня профессиональной компетентности и методической подготовки педагогов присоединяемой школы,

• привести в систему работу учителей-предметников по темам самообразования,

• активизировать работу по выявлению творчески работающих педагогов этой школы,

• обеспечить методическое сопровождение работы с молодыми и вновь принятыми специалистами.

Одним из важнейших условий формирования объединенного педагогического коллектива явилось наличие в коллективе базовой школы инновационной группы учителей, способных оказывать влияние на других сотрудников, создавать творческую атмосферу в коллективе. Такая атмосфера, эмоционально-положительный микроклимат явились важным фактором обеспечения благополучного самочувствия влившихся педагогов. А их настроение, отношение, что очень важно, сыграло роль катализатора позитивного отношения к переменам со стороны родителей и детей присоединяемой школы.

Методическую работу мы представляем как деятельность, с помощью которой педагогический коллектив приводит систему своих образовательных услуг в соответствие с потребностями рынка образовательных услуг и запросами заказчика.

Три года назад в рамках реализации проекта «Оптимизация организационной структуры образовательного учреждения как фактор управленческого обеспечения инновационного развития школы» была изменена и структура методической службы школы. Сегодня методическая служба в школе — это своего рода сервисное обслуживание, которое отражает ее назначение: работать на запрос и поддержку учителя, быть клиентоориентированной.

Результат не заставил себя ждать: в 2013–2014 учебном году в рамках проведенного в школе семинара «Проектировочная компетентность педагога как важный ресурс развития исследовательской деятельности в школе» учителя присоединенной школы, работая в творческих группах, были выбраны их руководителями и прекрасно справились с предложенной задачей. Они сумели организовать работу своей группы, подготовить презентацию и выступить перед коллективом всей школы, ответить на вопросы коллег. Повышается профессиональная компетентность учителя, он становится субъектом методической деятельности, т.е. активным, инициирующим участником, способным к творческому саморазвитию.

В результате анализа пройденного пути мы можем выделить три основные стадии реорганизации ОУ путем слияния.

На первой стадии, назовем ее ориентировочной, существует психологическая напряженность, характеризующаяся недоверием членов коллектива друг к другу, новые сотрудники пытаются понять, что представляют собой их коллеги, каковы особенности управления, основные требования новой администрации к педагогу, учебно-воспитательному процессу и его результатам, документам и их ведению.

На второй стадии, назовем ее адаптационной, отношения стабилизируются, начинают складываться общие нормы поведения, устанавливаться личные контакты, постепенно уходит психологическая напряженность.

На третьей стадии, назовем ее корпоративной, происходит принятие общих ценностей, норм и правил поведения, формируются общие цели и интегрированные планы деятельности, в повседневном общении постепенно исчезает «они» и возникает «мы».

 

Использованные источники

1. Гайнутдинов Р.М., Семенова Л.П. Современная школа: старая структура и новые требования. // Директор школы. 2011 г. № 10.

2. Гайнутдинов Р.М., Шутова Е.Н. Организация методической работы в школе, ориентированной на внедрение ФГОС. // Справочник заместителя директора школы. 2013 г. № 7.

3. Управление развитием школы. Под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. М.: Новая школа, 1995.

4. http://netreforme.org/tag/obedi-
nenie-shkol/

5. http://ria.ru/society/20130828/ 959349461.html

 

 

 

Гайнутдинов Рашид Минасхатович
кандидат психологических наук, доцент кафедры менеджмента ГОАУ ЯО «Институт развития образования» г. Ярославля,
 
Семенова Лидия Павловна,
 заслуженный учитель РФ, директор СОШ № 2 г. Ярославля; 
Шутова Елена Николаевна,
 почетный работник общего образования РФ, заместитель директора СОШ № 2 г. Ярославля.

 

© Директор школы №9, 2014

   
 
 
 

13.10.2014  |  Просмотров: 11172  |  Комментариев: 0

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 
 


 

Новые материалы

 


 

Самые популярные материалы

 


 

Самые обсуждаемые материалы

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.