Логин или email

Пароль

 
 
 

Регистрация   Напомнить пароль

 
 

 
 

Материалы

Новые   Популярные   Обсуждаемые   Все

Рецепты компромиссов

Селиванова Надежда Анатольевна, директора лицея № 1 имени А.С. Пушкина города Томска

«Считая себя, в большей степени, бескомпромиссным человеком, насколько часто я прибегала к компромиссам в своей управленческой деятельности и когда обходилась без них?»…

Хочу рассказать  историю, которая произошла в 2007 году. К этому моменту я уже седьмой год работала в должности директора школы №1. В 2002 году, к 80-летнему юбилею школы, школе было возвращено присвоенное в 1937 году и затем как-то утраченное в официальных наименованиях имя А.С. Пушкина. В учреждении обучалось более тысячи детей, обучение было организовано в две смены. В нашей школе была разработана и внедрена модель многопрофильной школы, ориентированной на кооперацию с учреждениями высшего профессионального образования: в сотрудничестве с тремя томскими университетами мы реализовывали профильные образовательные программы по пяти направлениям профильной подготовки.   

Рядом с нашим учреждением, в нескольких сотнях метров, в «закрепленном» за школой микрорайоне, в 1991 году было открыто ещё одно общеобразовательное учреждение — городская гуманитарная гимназия, которой впоследствии было дано название «муниципальное общеобразовательное учреждение гимназия № 1 г. Томска». Гимназия размещалась на втором этаже небольшой «вставки» между общежитиями и в двух зданиях, ранее принадлежавших детским садам, не имела закрепленного микрорайона, поэтому, разумеется, контингент обучающихся был неслучайным.

В 2007 году город стал возвращать ранее утраченные здания дошкольных образовательных учреждений и использовать их, после проведения ремонта и переоборудования, вновь для дошкольного образования. Коллективу гимназии № 1 предлагались различные варианты переезда, но эти варианты не устраивали ни педагогическую, ни родительскую общественность: начались скандалы, угрозы, протесты, письма и тому подобные явления, на которые городская власть должна была реагировать. Летом уже нужно было начинать ремонт одного из зданий, а вопрос размещения гимназии ещё не был решен. Было очевидным, что большинство обучающихся гимназии № 1 проживают в непосредственной близости от учреждения, именно поэтому родители были против предлагаемых вариантов перемещения гимназии. Необходимо было найти вариант, который бы устроил если не всех, то самое активное большинство.

Вероятно, основным побудительным мотивом того шага, который я предприняла летом 2007 года, была все-таки конкуренция: нам не очень нравился конкурент, не имеющий своего «закрепленного» микрорайона, в непосредственной близости от нашего учреждения.   Советоваться особенно было не с кем: лето, все в отпусках. Так или иначе, но я обратилась  в городской департамент образования с предложением разместить коллектив гимназии № 1 в здании нашей школы.

И именно с этого момента начинается речь о компромиссе.

В общении с представителями городской исполнительной и законодательной власти я оговорила несколько условий: во-первых, в одном здании должно быть одно юридическое лицо; во-вторых, это юридическое лицо должно носить имя А.С. Пушкина.

Было ещё третье условие, рассчитанное на некоторую перспективу во времени: учреждению возвращают два помещения (пристроенное и отдельно стоящее), ранее принадлежавшие школе, но впоследствии переданные другим муниципальным учреждениям. Условие о том, кто будет руководить учреждением, даже не обсуждалось: в гимназии в тот момент был руководитель с очень небольшим опытом работы. Началась работа по выработке компромиссного варианта решения.

Как убедить коллективы и гимназии, и школы? Как сделать так, чтобы все почувствовали себя «победителями», а не «жертвами»?

Что важно для коллектива гимназии? Безусловно, важно сохранение статуса.  Что важно для родителей и самих гимназистов? Несомненно, тоже статус, но ещё и место расположения учреждения. Конечно, они бы хотели сохранить и занятия в одну смену, «домашнюю обстановку», «избранный контингент» и многое другое. Но первые два фактора были определяющими.

Исходя из вышеперечисленных факторов, была достигнута договоренность: после проведения реорганизации двух учреждений сохранится одно юридическое лицо — гимназия № 1. При этом гимназия размещается на базе имущественного комплекса, ранее принадлежавшего школе № 1, но руководить реорганизованным учреждением будет администрация школы. После завершения реорганизации гимназии № 1 как юридическому преемнику школы отдельным постановлением Мэра будет присвоено имя А.С. Пушкина. Постепенно будет решаться вопрос о возвращении утраченных школой помещений. Это ли не компромисс?

Далеко не все участники ситуации были согласны на такой компромисс. Незадолго до назначенного дня заседания Думы города Томска, где должен был рассматриваться проект постановления о реорганизации двух учреждений, инициативная группа от коллектива гимназии № 1 обратилась с требованием сохранения отдельного юридического лица для гимназии. Стало страшновато: вдруг всё напрасно? «Никогда  и  ничего  не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто  сильнее вас», — с этим советом Воланда я познакомилась ещё в «самиздатовском» варианте романа «Мастер и Маргарита» и с тех пор старалась следовать ему. Но в этот момент было уже не до гордости — я пошла на компромисс с самой собой: я обратилась за поддержкой к депутатам Думы, надеясь, что люди, которые знают меня, наш коллектив, наши результаты работы, поймут обоснованность реорганизации. Не знаю, насколько мои письма оказали влияние, но решение о реорганизации было принято.

А как объяснить коллективу школы, что школы больше не будет? Школы, которая ведет свою историю с 7 ноября 1922 года и бережно хранит свою историю и традиции?  Школы, в которой работают учителями почти двадцать её выпускников? Какие аргументы могут убедить людей?

Аргументами для педагогических работников школы стало следующее: «гимназическая» надбавка к заработной плате (15% к окладу), сохранение наших многопрофильных образовательных программ, нашей парадигмы управления и развития.  

Коллектив школы, для которого факт готовящейся реорганизации был таким же неожиданным, как и для коллектива гимназии, отнесся с пониманием к создавшейся ситуации и доброжелательно принял 1 сентября 2007 года коллектив гимназии. А к 31 декабря 2007 года был юридически завершен процесс реорганизации.

Но соединить два коллектива в одно целое нельзя с той же скоростью, с какой оформляются документы. И для меня, и для коллектива начался новый период — период постоянных поисков и почти ежедневных компромиссов. Например, слиты в единую параллель классы школы и гимназии: не может быть двух «5-а» или двух «7-б» классов — как поступить? Принимаем решение: учителя «школы» добровольно отдают эти «литеры» классам «гимназии», становясь классами «в-г-д-е-ж». Разъясняем детям и родителям: не в буквах счастье! Гимназистам и так тяжело: для них всё  чужое, пусть хотя бы «литеры» свои сохранят. Компромисс? Конечно! Возможен? Безусловно! Кто-либо что-либо потерял при этом? Никто и ничего! Но избежали конфликта и приобрели немного позитивного отношения.

Безусловно, было и непонимание, и нежелание, и много других «не». Не хочется сейчас говорить о некоторой «специфике»,  к которой привыкли педагоги, работая в гимназии: многие вещи, являющиеся для нас естественными и закономерными, у некоторых из них вызывали, как минимум, непонимание. Приходилось  очень многое объяснять, доказывать с документами и цифрами в руках, убеждать, идти на компромисс. Однако, в некоторых вещах на компромисс идти, с моей точки зрения, было недопустимо.  Но однажды, к сожалению, мне пришлось нарушить это собственное правило.

Среди родителей обучающихся гимназии был один очень активный родитель, отец одной девочки, ученицы начальных классов. Ещё до того, как гимназия «переехала» в здание школы, он пришел со мной знакомиться. «Со мной нужно дружить, — сказал он мне, — и тогда всё будет хорошо».

Результат знакомства его, видимо, устроил, так как он поддержал идею реорганизации учреждений или, во всяком случае, не возражал и акций протеста после этого не организовывал. Прежде всего, его устроило, что «школу видно из окна квартиры». И вот, когда класс, где училась его дочь, должен был перейти на обучение во вторую смену (у нас 3 – 4 классы и 6 – 7 классы обучаются во вторую смену, а его дочь переходила в третий класс), он вновь проявил активность, требуя от меня, чтобы этот класс остался обучаться в первую смену. Я возражала, я не считала необходимым делать исключения отдельным классам. Но меня «сверху» вежливо попросили «пойти на уступки», «не нарываться на скандал» и тому подобное.
 

Не буду сейчас подробно объяснять: я согласилась, хотя знала, что из этого ничего хорошего не получится. Так и вышло: один раз мы  уступили, и он захотел, чтобы так было всегда и во всём. Несколько лет мы (не только гимназия, но и органы исполнительной власти) «отписывались» в разные инстанции: в прокуратуру (включая Генеральную прокуратуру), в Роспотребнадор, в Комитет по надзору и лицензированию в сфере образования.

При этом «активный родитель» настойчиво утверждал, что с ним «надо дружить», а я корректно его выслушивала, после чего в очередной раз «отписывалась», но ни на какие компромиссы больше не шла. Настал момент, когда я не выдержала очередных претензий, сказала «активному родителю» в лицо, что я думаю о его «дружбе», и вышла из своего кабинета, оставив его там. После этого мы несколько лет не разговаривали, он, появляясь в учреждении для общения с учителями, обходил мой кабинет стороной.

Но вот что важно: и письма, и жалобы прекратились. Я уверена: если бы мы тогда не пошли у него на поводу, а все вместе один бы раз устояли, нам не пришлось бы столько лет тратить на «отписки» в разные инстанции. Вновь общаться с «активным родителем» мы начали, когда его дочь заканчивала основную школу, у неё уже было много проблем с успеваемостью, и родитель пришел за советом: как ему справиться с ситуацией. Я начала с ним разговор так, как будто ничего неприятного за эти годы и не было. Его дочь, я искренне надеюсь, успешно закончит 11 класс.

Конечно, большой пласт работы после реорганизации касался кадровых вопросов.

Часть работников сами решили уволиться в связи с сокращением штатной численности. Здесь тоже было место компромиссу: мы договаривались, что работник уходит досрочно, но при этом получает все предусмотренные законодательством выплаты. Не помню, чтобы хоть один работник ушёл со скандалом или с обидой. Были и такие педагоги, которые не очень хотели скрывать своё недовольство ситуацией, но при этом не уходили.

В управлении финансами также без компромиссов не обошлось. Одна из ситуаций связана с устным обещанием, данным департаментом образования ещё до реорганизации: не сокращать гимназии финансирование 2007 года и на 2008 год сохранить финансирование в объеме финансирования двух учреждений за исключением коммунальных услуг.  Это было бы очень хорошо, поскольку норматив финансирования на одного ученика в гимназии был существенно выше, чем в школе (не только на 15 % гимназической надбавки). В действительности же этого не произошло: произвели расчет объема субвенции на общих основаниях. Но сокращение штатов повлекло за собой очень существенные компенсационные выплаты, что, безусловно, отразилось на оставшемся объеме фонда оплаты труда. Вновь нужно было искать выход, и я обратилась с письмом в департамент образования. Конечно, запрашиваемую сумму никто не дал, но компенсировали выплаты по сокращению штатов и несколько увеличили фонд стимулирования. Удалось избежать проявлений негатива в коллективе. Такой компромисс!

Подводя в 2008 году итоги реализации программы развития (это, все-таки, была та самая — школьная — программа развития) мы корректно умолчали о полученном незапланированном результате, так как его можно представить неоднозначно: школа осуществила захват рынка и поглотила конкурента, присвоив его привилегии (де-факто), или, все-таки, гимназия заняла здание школы, а школа была ликвидирована (де-юре)? Мы прошли государственную аккредитацию, подтвердив статус гимназии, и разработали программу развития гимназии на 2009-2014 годы.

Нужно сказать, что одной из основных претензий родителей гимназистов при реорганизации была претензия к условиям, по их мнению, не соответствующим «высокому статусу гимназии». Что их не устраивало? Школа занимала с 1983 года типовое четырехэтажное здание. В здании было два спортивных зала, хореографический зал и даже небольшой тренажерный зал. Была своя база спортивного инвентаря: уроки физкультуры проводились зимой на коньках, работали секции фигурного катания. Была восстановлена и функционировала теплица, за счет чего озеленялись и помещения, и территория. К 2007 году в школе было 4 компьютерных класса (информатика преподавалась с 1 по 11 класс), локальная компьютерная сеть с выходом в Интернет. Ничего этого в зданиях гимназии тогда не было! Конечно, школьное здание требовало ремонта, замены окон и систем жизнеобеспечения: долгие годы мы занимались «латанием дыр» за счет собственных средств. Претензия родителей выражалась эмоционально: «Не хотим, чтобы дети обучались в казарме!».

В 2012 году город вспомнил о тех обещаниях, которые в устной форме давал при реорганизации. Вообще, нужно отметить, что городская власть о них и не забывала, имя А.С. Пушкина было присвоено гимназии своевременно, а с остальным как-то не получалось: обмен помещениями со школой искусств уже обрёл черты постановления мэра, но школа искусств через некоторое время отказалась переезжать, не сумев произвести необходимый ремонт, вернула переданное помещение в казну и осталась на прежнем месте. Других вариантов для размещения этого учреждения город не нашел. Но небольшое здание, стоявшее на территории гимназии, в 2012 году было возвращено в оперативное управление нашему учреждению: появились возможности для реализации новых идей.

В этом же, 2012, году гимназии было предложено принять участие в конкурсе на выделение денежных средств для проведения комплексного капитального ремонта за счет средств проекта модернизации общего образования Томской области. Нужно сказать, что в конкурсе имели право участвовать только учреждения — победители региональных конкурсов учреждений, реализующих инновационные образовательные программы (проекты). А наша гимназия в 2010 и в 2011 годах входила в число победителей данных конкурсов. Таким образом, войдя и в число победителей конкурса 2012 года, мы получили средства для проведения комплексного капитального ремонта. Установка областной и городской власти была следующей: делаем настоящую цифровую школу!  

И вновь поле для компромиссов! Но насколько все педагоги и большинство родителей отнеслись с пониманием к ситуации, насколько готовы были идти на компромисс! Многим классам пришлось учиться не в первую, а во вторую смену — не страшно, переживем! Нагрузку учителям поменять, чтобы можно было расписание по четырем адресам составить — никаких проблем! Настолько все люди были воодушевлены, что сами предлагали компромиссные решения. Мебель грузить? — пожалуйста! Стены отмывать после ремонта по вечерам и выходным? — тоже не возражаем! Все понимали, ради чего нужно пойти на определенные уступки, и шли на них. Были родители, которые не могли по разным причинам возить детей в те учреждения, куда было необходимо, и в нужную смену. Таким мы помогали: я договаривалась с другими школами (коллеги — молодцы, тоже понимали ситуацию), где родителям было удобно, и на половину учебного года детей переводили в другое образовательное учреждение. После ремонта большинство из них вернулись.

Не всегда удаются компромиссы, и иногда неудачи оставляют отпечаток на долгие годы, возможно, навсегда.

Хочу остановиться на одной проблеме, знакомой, наверное, каждому руководителю. Ситуация: работает в образовательном учреждении учитель, работает долго, уже давно может уйти на заслуженный отдых, но не уходит; качество знаний обучающихся снижается, родители ропщут, дети начинают смеяться исподтишка, а затем и в открытую, а учитель всё работает и уходить не собирается. Причины у него могут быть разные: иногда — необходимость дополнительных к пенсии денежных средств, иногда — просто, чтобы занять себя, быть «на людях», иногда — невозможность представить себе смену жизненного уклада на старости лет.

Как поступить? Конечно, хочется найти компромисс. Я, вообще, считаю, что человек, проработавший долгие годы в школе, имеет право уйти с достоинством, когда он сам решит. Но образовательный процесс при этом страдать не должен. Какой выход? Я стараюсь предложить человеку другой вид работы. Это может быть индивидуальное обучение детей на дому по медицинским показаниям, работа в объединении дополнительного образования, иногда это может быть и не педагогическая деятельность, например, работа вахтера. Расскажу историю о двух очень пожилых педагогах: события происходили не совсем одновременно, но мне хочется провести параллели.

Учителем географии работала в нашей школе замечательная женщина, 1927 года рождения, интеллигентная, добрая, следящая за собой, позитивно настроенная по отношению к окружающим. Она прекрасно выглядела, с удовольствием ходила на работу, хотя, конечно, часто отсутствовала по болезни. Она жила со взрослой дочерью, уже известным в городе специалистом, — материальные проблемы учителя не волновали, но «сидеть дома» она категорически не собиралась.

Учителем истории, обществознания и права работал у нас педагог, тоже 1927 года рождения, участник войны.  До прихода в нашу школу он был и партийным работником, и директором учреждения среднего специального образования. Жена его была намного моложе, дочери ещё не жили самостоятельной жизнью, поэтому каждая копейка в семье была нелишней. Уроки у обоих зачастую превращались в рассказы о собственной жизни (а рассказать, конечно, было о чем), дети развлекались, а потом рассказывали родителям — родители жаловались. Нужно было принимать решение: я не могла допустить, чтобы учителя становились посмешищем и чтобы страдало качество образования.

Я в корректной форме, доброжелательно предложила им, разумеется, порознь, в разное время, подумать, не взять ли им на следующий год часы педагога дополнительного образования. Учителю географии я предложила собрать вокруг себя детей и прививать им интерес к окружающему миру, любовь к природе. Учителю истории предложила вести с детьми объединение дополнительного образования по правовым знаниям.

Конечно, первая реакция в обоих случаях была похожей: обида, досада. Я старалась объяснить, что я очень хочу сохранить их в коллективе, что их знания и опыт могут ещё очень многое дать детям. Учитель географии даже как-то заинтересовалась моим предложением: ей будет физически легче, она останется в коллективе, будет общаться с людьми, детей, которые нарушают дисциплину и грубят, рядом не будет. Я надеялась, что она согласится. Учитель истории, наоборот, достаточно резко отреагировал на моё предложение; я убеждала, уговаривала, но единственное, чего я добилась, — обещания подумать.

А дальше произошли следующие события: в тот же день, когда я разговаривала с учителем географии, мне позвонила её дочь, обвинила меня в самых разнообразных вещах, требовала для своей мамы нагрузку именно в классах, не захотела выслушать мои доводы и предложения и заявила, что «её мама больше в школу ни ногой». Она лишила нас возможности встретиться с учителем или даже поговорить по телефону; она принесла в школу написанное учителем заявление на увольнение по собственному желанию. Это было в январе 2003 года. Через очень небольшой промежуток времени нашей коллеги не стало. Я пришла с ней проститься с тяжелым чувством. И до сих пор этот несостоявшийся компромисс отягощает мою душу: очевидно, что-то сделала не так, как нужно было, раз он не состоялся.

А вот учитель истории через несколько дней после разговора подошел ко мне и сказал, что принимает моё предложение, так как оно, очевидно, правильное. Он ещё после этого несколько лет проработал в школе, его любили дети, уважали педагоги, я часто обращалась за советом к нему. Он ушел с работы в 2007 году по собственному желанию, когда ему стало тяжело ходить и когда та небольшая зарплата, которую он у нас получал, перестала играть для него существенную роль. И я искренне благодарна этому человеку за мудрость и мужество, которое он проявил, согласившись на предложенный ему компромисс.

От чего зависит способность человека, в том числе и руководителя, к компромиссу? Что может помочь определиться, когда нужно идти на компромисс, а когда — нельзя? По моему мнению, и то, и другое зависит от внутренней свободы человека, что, с моей точки зрения, подразумевает и наличие у него собственных прочных внутренних целевых установок.  

Очень часто в нашей деятельности речь идет о компромиссах не с отдельными людьми, а с группами, иногда со всем коллективом. Возможно ли перевести персонал на новую систему оплаты труда без принятия решения общим собранием трудового коллектива? Безусловно, нет. Возможно ли ввести эффективные контракты, не обсуждая и не разрабатывая совместно с коллективом показатели эффективности деятельности? Утонем в жалобах. Возможно ли разрабатывать образовательные программы и программы развития в одиночку? А кто их будет реализовывать?

Какие здесь могут быть рецепты? Мне кажется, в основе достижения коллективного компромисса должна лежать четко выраженная коллективная цель: ради чего он нам нужен. Ясно и открыто сформулированные целевые установки дают возможность человеку выработать своё отношение к ним, определить свои приоритеты и проявить свою свободу воли. Тогда становится возможным диалог, причем, скорее, полилог, когда в выработке решения принимает участие большая часть коллектива. Результатом такого полилога будет компромисс, в котором, скорее всего, не будет проигравших.

 

 

 

   
 
 
 

28.08.2017  |  Просмотров: 607  |  Комментариев: 0

Опубликовать в своем ЖЖ (Livejournal) Опубликовать в Твиттере Поделиться ВКонтакте Поделиться в Моем Мире Поделиться в Яндекс.Блогах Поделиться в Facebook

Для того, чтобы оставлять комментарии, вам нужно авторизоваться на сайте.

Если вы еще не являетесь пользователем этого сайта — самое время зарегистрироваться.

 
 


 

Новые материалы

«Работать хочется»

Рачевский Ефим Лазаревич

Четыре месяца из жизни Тихона

Кучеренко Елена Анатольевна

О системах оценки…

Приходько Сергей Сергеевич

Рецепты компромиссов

Селиванова Надежда Анатольевна

 


 

Самые популярные материалы

О системах оценки…

Приходько Сергей Сергеевич

Четыре месяца из жизни Тихона

Кучеренко Елена Анатольевна

Рецепты компромиссов

Селиванова Надежда Анатольевна

«Работать хочется»

Рачевский Ефим Лазаревич

 


 

Самые обсуждаемые материалы

Рецепты компромиссов

Селиванова Надежда Анатольевна

О системах оценки…

Приходько Сергей Сергеевич

Четыре месяца из жизни Тихона

Кучеренко Елена Анатольевна

«Работать хочется»

Рачевский Ефим Лазаревич

 

 
 

 

  Издательская фирма «Сентябрь»  
 

Журналы

Журнал руководителя управления образованием

Директор школы

Практика административной работы в школе

Юридический журнал директора школы

Практика управления ДОУ →

Книги

Библиотека журнала «Директор школы»

Электронные книги

Компакт-диски

Управленческий опыт

Нормотворческая деятельность

Методическая поддержка

Педагогика и психология

Интернет-проекты

Direktoria.Org

    

Интернет-магазин

Первый в России специализированный интернет-магазин для школьной администрации, методистов  и педагогов.
 

http://shop.direktor.ru


Директору
Завучу
Педагогу
Воспитателю

 

Заказ товаров через интернет и по телефону. Доставка почтой по России. Любые формы наличной и безналичной оплаты, наложенный платеж, платежные системы.

Новостные рассылки

Выберите интересные вам темы и подпишитесь на них, перейдя по ссылке:

Рассылки для руководителей образования →

    

Контакты

Телефон: (495) 710-30-01

Факс: (495) 710-30-02

Электронная почта: info@direktor.ru

Адрес и схема проезда

 

Авторам

Рекламодателям

Распространителям

Подписным агентствам

 

 

 

 

В социальных сетях:

Блог «Директора школы» на pedsovet.org Сообщество «Директор школы» в Живом Журнале Твиттер «Директора школы» Группа «Директор школы» Вконтакте Сообщество для руководителей сферы образования в Фейсбуке Группа «Директор школы» на Профессионалы.ru Сообщество «Директор школы» в МойМир
 

 

 
 



© ООО «Издательская фирма «Сентябрь».
Коммерческое использование материалов сайта запрещено. Некоммерческое использование допускается только при наличии ссылки на сайт.